Johtajat voivat henkilöstön riskejä vähentämällä kasvattaa yritteliäisyyttä
Yrittäjämäisestä riskin ottamisesta ja epäonnistumisten sietämisestä on tullut tämän ajan yksi mantra.
Monet jutut kuvailevat niihin liittyvät haasteet psykologisina ilmiöinä, mikä on tavallista kun looginen ja järkevä perusta ilmiölle on tunnistamaton.
Epäonnistumisten välttäminen ja riskin ottaminen ovat kuitenkin järkevästi ja loogisesti perusteltavissa olevaa toimintaa.
Organisaatioitten johto kartoittaa organisaation riskejä ja perkaa niitä jatkuvasti.
Henkilöstön johtamisessa ei ole tarpeeksi tiedostettu, että on olemassa myös henkilökohtainen riski. Organisaation jokainen työntekijä arvioi omia henkilökohtaisia riskejään, vaikka johto ei sitä olisikaan tiedostanut.
Johtajat voivat vaikuttaa henkilökohtaisiin riskeihin
Kun johto ei siedä epäonnistumisia se johtaa riskin oton välttelyyn. Toteutuva riski, epäonnistuminen, lasketaan virheeksi, jolloin henkilöstölle on järkevää olla ryhtymättä mihinkään riskipitoiseen. Henkilöstön on fiksua pelata turvallisesti.
Kaikki uusi on riski. Muutos on riski. Uudet hankkeet ja muutosten tulokset ovat tuntemattomia ja hanke voi epäonnistua. Niihin ei ole järkevää ryhtyä, jos toteutuvasta riskistä saa moitteet.
Kun johto ei tykkää epäonnistumisista niin epäonnistumiset kannattaa piilottaa, ettei virhe paljastuisi ja virheen tehnyt henkilö saisi sapiskaa. Silloin virheen seuraukset voivat rauhassa kasvaa yhä suuremmiksi kenenkään ryhtymättä korjaaviin toimenpiteisiin. Energiaa kuluu peittelyyn.
Aika yleinen sanonta on: “Älä tuo minulle ongelmia, ellei sinulla ole esittää ratkaisua”.
Sen noudattaminen johtaa siihen, että on järkevää olla paljastamatta ongelmaa, ellei ole itse keksinyt ratkaisua. Viesti on: hoida hommas yksin äläkä vaivaa johtajaa paitsi jos haluat saada luvan keksimällesi ratkaisulle.
Epäonnistumisten sietäminenkään ei ole aina hyvä asia.
Epäonnistumisten sietämisen tarkoitus on, että henkilöstö ottaisi riskiä ryhtymällä uusiin hankkeisiin, mutta sietäminen voi kääntyä tarkoitustaan vastaan. Hyväksymällä hankkeiden epäonnistuminen epäonnistumisten määrä voi lisääntyä. Kukaan ei panekaan itseään likoon epäonnistumisten estämiseksi ja korjaamiseksi sillä tarmolla mitä voisi odottaa. Hankkeisiin suhtaudutaan leväperäisesti.
Joissakin yrityksissä kuulemma juhlitaan epäonnistumista. Se on liiallista psykologisointia. Juhlahumu on todennäköisesti teennäistä.
Johtajien on vähennettävä henkilöstön kokemaa riskiä
Seuraavassa on kuvitteelliset sanat, joiden avulla johtaja voi vähentää henkilöstön kokemaa riskiä epäonnistumisista.
Johtaja voi kysyä jotenkin näin: “Mitä ongelmia sinulla on? Mitä minä voin tehdä auttaakseni sinua ratkaisemaan ne?”
Lisäksi johtajan on hyvä sanoa, ettei hän hyväksy, että hän kuulee ongelmista joltakin muulta henkilöltä kuin henkilöltä itseltään, koska se merkitsee, ettei henkilö ole tietoinen ongelmasta ja, että johtaja on viimeinen, joka ongelmasta kuulee.
Viesti on, että henkilön on kerrottava ongelmasta heti kun se on hänen tiedossaan.
Ratkaisussa on kaksi osaa: ensimmäinen osa tarjoaa apua alaiselle ongelman poistamiseen ja toinen osa kieltää ongelmien peittelyn.
Pelkästään toisen osan käyttäminen ei johda tuloksiiin. Oleellisempi osa on ensimmäinen, jossa johtaja tekee yhteistoimintatarjouksen, minkä seurauksena alaiselle on järkevää kertoa ongelmasta esimiehelle. Myös silloin kun henkilöllä on tosi ongelma, johon hänellä ei ole ratkaisun aavistustakaan.
Ongelmasta kertominen tulee henkilöstölle järkevämmäksi strategiaksi kuin kertomatta jättäminen, kun esimies tarjoaa yhteistoimintaansa ongelman ratkaisemiseen.
Johtajana tarjoa a) yhteistoimintaa ongelmien ratkaisemiseen ja b) moiti ongelmien peittelystä.
Parhaimmillaan tuo yhteistoimintatapa estää epäonnistumisia syntymästä ja kasvamasta, mutta huolehtii myös siitä, ettei epäonnistumisiin suhtauduta leväperäisesti ja kevyesti. Hankkeet yksinkertaisesti onnistuvat paremmin.
Yksi tavallinen ongelma-alue vaatii erikoistarkastelun.
Nimittäin alaisen kertomat ongelmat, joihin hän tarvitsee johtajan apua, voivat olla henkilön Joku Muu tekemistä tai tekemättä jättämistä. Toisin sanoen alainen on riippuvainen siitä mitä Joku Muu tekee tai jättää tekemättä.
Johtajalta on todennäköisesti virhe ratkaista yhteistoimintaongelma itse. Hän tuskin tietää kaikkia yhteistoiminnan puutteisiin liittyviä nyansseja. Ne tietävät alainen ja Joku Muu.
Oikean suuntainen ratkaisu on, että johtaja auttaa panemalla alaisen ja Joku Muun keskenään sopimaan miten he tulevat hoitamaan yhteistoimintansa.
Johtajan saatesanat voivat olla: “Toista on autettava ja apua on pyydettävä, ellei itse pysty. Siitä, ettei auta pyydettäessä ja siitä, ettei pyydä apua tarvittaessa moititaan. Virhe on, ettei pyydä apua tai ei anna sitä. Yhteistoiminnasta palkitaan.”
Johtajan viesti on: a) toista on autettava ja b) apua on pyydettävä.
Seurauksena henkilöstön järkeväksi ja loogiseksi strategiaksi tulee pyytää apua kun apua tarvitsee ja antaa apua kun apua pyydetään. Syy on se, että henkilökohtainen riski vähenee kun voi luottaa toisten apuun.
Edellä kuvattu johtamisen tapa vähentää ongelmien kehittymistä ja niistä johtuvia virheitä. Tulee järkeväksi torjua epäonnistumisia ennalta
Käytännössä tavallista on, että johtajat eivät koskaan kysy mitä he voivat tehdä auttaakseen alaista ratkaisemaan ongelmansa, eivätkä he vaadi kertomaan jos ongelmia on.
Siksi he joutuvat miettimään miten suhtautua epäonnistumisiin, joita väistämättä, enemmän tai vähemmän, tulee. He miettivät toruako vai juhlia.
Parempi tapa on vähentää henkilöstön kokemaa henkilökohtaista riskiä.
Käytännössä johtajat usein myös ryhtyvät ratkaisemaan kahden henkilön välistä yhteistoiminnan puuttumista. He ryhtyvät tuomareiksi ja siihen puuhaan ryhdyttyään kuormittuvat, tuomitsevat huonosti puutteellisella tiedolla ja vievät pukareilta mahdollisuuden sopia keskenään.
Parempi tapa on panna henkilöstö yhteistoimintaan keskenään.
Pre-mortem epäonnistumisten ennaltaehkäisyssä
Uusia hankkeita suunniteltaessa on optimismi vallalla. On hanke suuri muutos organisaatiossa tai ryntäys maailman markkinoille uudella tuotteella niin hyvin tavallista on, että tunnistetaan hyvin kaikki parhaat asia, mutta tunnistamatta jäävät epäonnistumisen mahdollisuudet, joita missä tahansa uudessa hankkeessa väistämättä on.
Hyvä tapa arvioida ennalta epäonnistumisia on käsitellä ne suunnitteluvaiheessa. On tuotava ilmi keskustelemalla ja muuten mikä voi mennä pieleen.
Hyvä tapa on pre-mortem eli kuvitellaan, että suunniteltu hanke on tehty ja se meni pieleen pahasti. Mikä meni pieleen? Kun vastaukse on selvillä niin päätetään toimenpiteistä, joilla estetään pieleen meno.
Edellä oli muutamia ajatuksia siitä miten johtajat voivat kehittää yritteliäisyyttä omassa organisaatiossaan vähentämällä henkilöstön kokemaa riskiä epäonnistumista.
Todellisessa maailmassa tilanteet ovat monimutkaisia ja ratkaisut eivät ole suoraviivaisia. Tarjoan tarvittaessa apuani monimutkaisten ongelmien ratkaisemiseen.
Aiheeseen liittyviä muita Actionalin Katsauksen artikkeleita:
Olen työntekijä virmassa.
Olen ykkös-kakkos Buukkari nyt ja viideessä edellisessä virmassa.
Yritys taustaa on ja työnjohto kokemusta 3 sta virmasta.
Ongelma on myynnissä.Johtajat paniikissa.Nuoria myyjiä,jotka eivät saa myyntiä.Johtajat eivät osaa opettaa.Huutavat ym.