Delegointia pidetään yhtenä johtamisen ydinkäsitteistä ja osana tehokasta johtamista. Mitä voi ja on hyvä delegoida, siitä on kuitenkin erilaisia mieltymyksiä. Joidenkin mielestä kannattaa delegoida kaikki ja toiset ovat sillä kannalla, että osa töistä on sellaisia, joita ei missään nimessä pidä delegoida. 

Mitä delegointi tarkoittaa?

Delegoimisen alkuperäinen merkitys on, että delegaatti toimii delegoijan puolesta ja on delegoijan edustaja. Tähän sisältyy ajatus, että delegaatilla on toimivaltuudet, mutta nykyään arkikielessä delegointi usein ymmärretään myös työtehtävien antamiseksi, mikä on enemmän määräämistä kuin toimivaltuuksien antamista. Henkilöä, jolle tehtävä on delegoitu, voisi kutsua nimellä delegaatti, joka tarkoittaa delegoijan edustajaa tai valtuutettua. Kansalaisten delegaatteja sanan alkuperäisessä merkityksessä ovat mm kansanedustajat ja kunnanvaltuutetut.

Organisaatioissa delegointi on sitä, että delegoija antaa toiselle, yleensä alaiselle, tiettyjen tehtävien suorittamisen. Delegoinnissa alainen saa päätöksentekovaltuuksia ja vastuuta tehtävän työn tuloksista. Delegoija ei kuitenkaan siirrä omaa vastuutaan alaiselle vaan delegoija vastaa edelleen siitä, että tehtävän saanut tuottaa halutut tulokset.

Esimerkiksi yrityksen hallitus delegoi tehtäviä ja toimivaltuuksia toimitusjohtajalle, joka on delegoi edelleen tehtäviä ja toimivaltuuksia myynti- ja markkinointijohtajalle. Kuitenkin toimitusjohtaja vastaa myynti- ja markkinointijohtajan tuloksista hallitukselle, joka lopullisesti vastaa tuloksista yrityksen osakkeenomistajille. Toisin sanoen esimiesasemassa oleva vastaa myös alaisensa työn tuloksista eikä vain oman työnsä.

Delegoinnin vastakohtana pidetään usein mikromanageeraamista siksi, että delegointi sisältää toimivaltuuksia, mutta mikromanageerausta harjoittava ei niitä anna.

Delegoitavat työtehtävät

Delegoijan on tehtävä päätös siitä mitä tehtäviä hän haluaa delegoida ja mitä ei ja tästä on erilaisia näkökantoja. 

Esimerkiksi suomalainen professori Pekka Mattila esittää ”Delegoi kaikki. Sieltä palaa omalle pöydälle takaisin riittävästi työtä.” Sen sijaan amerikkalainen Peter Drucker katsoi, että tehokas johtaja delegoi, jotta hän voi yrittää keskittyä työhön, jonka hän tekee itse erityisen hyvin ja, joka tarvitsee hänen huomiotaan. Johtajan ei siis pidä delegoida kaikkea, vaan vain ne työt, joiden delegointi auttaa johtajaa keskittymään paremmin omaan työhönsä.

Asioita, joita ylimmän johdon ei pidä delegoida liittyvät mm organisaation vision ja strategian laatimiseen ja integrointiin. Johto voi kuitenkin delegoida osan työstä. Esimerkiksi strategian laatimisesta voi osan delegoida alaiselle, joka työnsä tehtyään esittelee tulokset esimiehelleen, joka integroi oman työnsä tulokset ja alaisilleen delegoimansa työn tulokset yhdeksi strategiaksi.

Syitä delegoimiseen

Yksi merkittävä syy delegointiin on, että delegoija vapauttaa omaa aikaansa toisiin tärkenpiin tehtäviin delegoimalla osan tehtävistä alaiselle.

Toinen syy on, ettei delegoija ei ole paras henkilö suorittamaan tehtävää. Silloin hän delegoi tehtävän henkilölle, joka suoriutuu siitä paremmin. Esimerkiksi yrityksen strategiaa laadittaessa toimitusjohtaja voi delegoida markkinointiin ja myyntiin liittyvät  strategian osat myynti- ja markkinointijohtajalle, joka tekee osan itse ja osan hän delegoi edelleen alaisilleen. Toimitusjohtaja sitten tarkistaa ja varmistaa tulokset ja integroi ne organisaation strategiaksi.

Syynä voi olla toisen ammatillisen näkemyksen saaminen. Tällaisia delegoitavia tehtäviä voivat olla erilaiset tutkimukset ja selvitykset.

Henkilön henkilökohtaisen kasvun edistämiseksi esimies delegoi hänelle vaativampia tehtäviä.

Delegoinnin hyötyjä

Delegointi on erittäin käyttökelpoinen johtamisen työkalu, joka parantaa organisaation tehokkuutta. Esimerkiksi johtajat saavat enemmän aikaa niihin asioihin, joita he pitävät tärkeinä, jolloin he pystyvät paremmin antamaan organisaatiolle suuntaa. Työtehtävät edistyvät eikä johtaja ole siten edistymisen pullonkaula.

Delegoinnilla on merkitystä työntekijöitten motivaatioon ja kehittymiseen. Kun alainen saa vaativampia tehtäviä, mitkä yleensä tarkoittavat monimutkaisempia ja mutkikkainpia tehtäviä ja, joihin sisältyy toimivaltuuksia, hän pääsee kehittämään taitojaan, mikä yleensä lisää motivaatiota.

Delegoinnilla ja luottamuksella on korrelaatio. Nimittäin henkilö, joka ei delegoi, saattaa jättää delegoinnin tekemättä siitä syystä, ettei hän luota riittävästi. Delegoija luottaa ja ottaa riskin.

Delegoinnin esteitä ja haittoja

Yleisin delegoimisen este on luultavasti pelko kontrollin menettämisestä. Delegoidessaan päätösvaltaa delegoija luopuu osasta omaa valtaansa, mutta on silti vastuussa toisen päätösten tuloksista. Näissä tapauksissa delegoijan on hyvä testata ja kokeilla, aloittamalla pienillä delegoitavilla asioilla, arvioida luottamusta ja lisätä delegointiä vähitellen niiden suhteen, jotka ovat osoittautuneet luotettaviksi.

Äärimmillään kontrollin menettämisen pelko ilmenee mikromanageerauksena. Silloin mikromanageeraajan ja hänen alaisensa pisin aikajänne on sama ja he molemmat työskentelevät samalla tasolla. Tähän tilanteeseen auttaa, että mikromanageeraajan esimies delegoi mikromanageeraajalle hänen alaistaan pidemmän aikajänteen tehtäviä kuten esimerkiksi suunnittelua. Esimerkiksi myynnin kvartaalisuunnitelma antaa suuntaa myyjien päivittäiseen ja viikottaiseen työhön.

Ongelma on kun tehtävän saanut alainen ei oikeasti saa tarvitsemaansa valtuutusta delegoinnin yhteydessä. Hän on riippuvainen muista, mutta hänellä ei ole vaikutusvaltaa heidän suhteensa, jolloin voi käydä niin, ettei hän saa tehtävän hoidossa tarvitsemaansa. Asian korjaaminen edellyttää valtuuksien tarkistamista.

Valtuuksien antamisen toinen puoli on, että alainen saa toki valtuudet, mutta on haluton tai kyvytön käyttämään niitä. Tällaisessa tilanteessa cochaus voi olla avuksi. 

Jotkut pomot pelkäävät delegoida tehtäviä alaisilleen, koska delegointiin sisältyy riski, pomo tykkää tehtävästä, joten hän ei halua delegoida sitä, delegoinnissa pomo menettäisi jotakin itselleen tärkeää, tai pomo ei luota, että alainen suorittaisi työn sillä tehokkuudella ja laadulla, jota pomo edellyttää.

Ylin johto voi myös huolestua siitä, että keskijohto delegoi omien tarpeittensa perusteella pikemminkin kuin organisaation tarpeiden perusteella. Tällaiseen huoleen suorastaan kannustavat sellaiset kehoitukset, joissa ehdotetaan, että pomon on delegoitava kaikki työnsä. Druckerin mielestä kaiken delegoiminen, se että laiskin pomo on paras pomo, on jopa moraalitonta, koska jokaiselle maksetaan oman työnsä tekemisestä.

Yksi delegoinnin este on, että alaiset tuntevat olonsa epämukavaksi saadessaan vastuuta ja valtuuksia. He eivät ole tottuneet harjoittamaan itsenäistä arviointia ja harkintaa. He saattavat delegoida “ylöspäin” pyytämällä jatkuvasti ja toistuvasti ohjausta esimieheltään.

Kuinka delegoida onnistuneesti

1. On valittava oikea henkilö, jolle delegoi ja joskus oikea henkilö ei ole se, joka voi tehtävän tehdä vaan hän voi olla henkilö, joka haluaa kehittää taitojaan ja osaamistaan. Henkilön valinnassa on kysyttävä kenellä on kapasiteettia, mielenkiintoa tehtävään, kuka on valmis muutokseen ja kuka pitäisi delegoitavaa tehtävää palkintona. Vastauksen näihin kysymyksiin auttavat valitsemaan oikean henkilön, jolle voi delegoida tehtävän.
2. On kerrottava selkeästi mistä henkilö on vastuussa ja kuinka paljon itsenäisyyttä ja valtuuksia hänellä on. Kaikkea ei voi tietenkään aina ennakoida, joten delegoija voi lisäksi edellyttää, että jos tehtävän suorittaja kohtaa vaikeuksia, niin hänen on heti vaikeuksien ilmetessä kerrottava niistä tehtävän antajalle turhien viivytysten välttämiseksi. Se ei saa kuitenkaan mennä siihen, että delegoija tekeekin itse sen, minkä delegoi alaiselleen.
3. Delegoitavan tehtävän tulokset on kuvailtava mahdollisimman selvästi. Mitä tulosta delegoija odottaa ja, asia joka usein jää tekemättä, miten delegoitava tehtävä liittyy suurempaan kuvaan, syy delegointiin ja millä kriteereillä delegoidun työn tuloksia arvioidaan. Toisin sanoen, mistä pomo tietää, että työn tulokset ovat hyvät.
4. Delegoinnin saaneella on oltava resurssit työn suorittamiseen. Hänen voimavarojaan ovat mm koulutus, raha, tavarat, muiden apu ja aika. Resurssit vie, jos delegoinnin jälkeen antaa uuden tehtävän, minkä seurauksena edellisen tehtävän suorittamiseen ei enää riitä aikaa.
5. Kun tehtävän suorittaminen kestää niin on asettava väliaikoja, jolloin delegoija voi arvioida tehtävän saaneen edistymistä. On huolehdittava, ettei arvioi liian tiiviisti, mikä on mikromanageerausta, mutta ei myöskään liian harvoin, jolloin tehtävän saanut on alijohdettu, ehkä jopa heitteille jätetty. 
6. Rohkaista tehtävän saanutta luoviin uusiin tapoihin. Delegoija on kiintynyt omaan tapaansa tehdä, ehkä liiaksikin ja tehtävän suorittaja voi kehittää uusia parempia tapoja, joista delegoija voi antaa tunnustusta ja palkita arviointinsa perusteella.
7. Delegoija luo motivoivaa työympäristöä kun hän tietää koska puuttua, koska olla puuttumatta, asettaa ja muokata odotuksia, olla käytettävissä ja juhlimalla voittoja.
8. Delegoijan on siedettävä riskiä ja virheitä. Niitä voi käyttää oppimistilanteina mieluimmin kuin todisteina siitä, ettei pidä delegoida lainkaan.
9. Kun delegoidun tehtävän tulokset ovat valmiit on hyvä antaa tehtävän suorittaneelle palautetta.
   
   

Yhteenveto

Delegointi on tärkeä osa johtamista ja onnistuvassa delogoinnissa organisaation tuottavuus ja tehokkuus kasvaa. 

Kaikkea omia tehtäviään pomon ei pidä delegoida. On tehtäviä, joiden suorittamiseen hän on ainoa oikea henkilö. Hyvä delegoija delegoi muille luodakseen itselleen tilaa ja aikaa tehdä ne tehtävät, jotka hänen on tärkeintä tehdä.

Tiedätkö mitä tehtävät ovat tärkeitä tehdä itse ja mitkä delegoit muille?



Lisää aiheeseen liittyviä artikkeleita Actionalin Katsauksessa:

• Olet oikeasti esimies, jos vastaat myös alaisillesi delegoimasta suorituksesta
• Tyytymättömyys omaan työhön voi olla seuraus ihmisen ajattelukyvyn kehittymisestä
• Testaa kykysi toteutuksen johtajana
• Keinoja siirtyä tekemättömyyden kulttuurista aikaan saamisen kulttuuriin
• Tekemällä nämä 5 asiaa hyvä esimies varmistaa että tavoitteet toteutuvat