Monet yritysjohtajat tuntevat varsin huonosti oman organisaationsa realiteetit, minkä johdosta muutos on vaikea toteuttaa. Tiedostamalla miten oma organisaatio todellisuudessa toimii voi välttää muutoksen kompastuskivet. 

Tiedostamalla ja tunnistamalla alla olevat neljä muutoksen vinkkiä yrityksen johto voi varmistaa, että muutos toteutuu johdon haluamalla tavalla.

Muutosvastarinta on järkevää

Usein puhutaan muutosvastarinnasta, jolla tarkoitetaan, että henkilöstö vastustaa johdon haluamaa muutosta. Vain hyväksymällä, että muutoksen vastustamiseen on järkevät syyt, voi syihin puuttua. Jos ajattelee muutoksen vastustuksen olevan pelkkää tunnekuohuntaa niin syitä ei voi tunnistaa eikä poistaa.

Muutoksen tekemisessä realiteetteja ovat mm yrityksen rakenteet ja prosessit, vaaditun muutoksen konkreettisuus, henkilöstön osaaminen ja johdon oma käytös muutoksen toteutuksessa. 

Nuo kaikki ovat asioita, joihin yrityksen johto voi muutoksessa vaikuttaa, mutta voidakseen vaikuttaa niihin, on johdon tunnistettava edellä olevia asioita koskevat realiteetit. 

1 Tunnistettava muutos yrityksen rakenteisiin, prosesseihin ja järjestelmiin

Muutoksen vastustuksen syynä voi olla mm, että yrityksen rakenteet, prosessit ja järjestelmät haittaavat muutoksen tekemistä. Esimerkiksi yrityksen halutessa muutoksen, jossa tarkoitus on voimallisesti hakea uusia asiakkaita, myynnin palkkiomalli suosii myyntiä vanhoille asiakkaille, jolloin myyjän kannalta on järkevää keskittyä myymään vanhoille asiakkaille.

Viralliset kuvaukset yrityksen rakenteista, prosesseista ja järjestelmistä ovat todennäköisesti puutteellisia. Realistisen kuvan saamiseksi on selvitettävä miten henkilöstö niitä oikeasti käyttää.

Ihmiset haluavat luonnostaan tehdä työnsä hyvin, joten jos prosessit eivät mahdollista hyvin tekemistä niin henkilöt kehittävät omia oikopolkujaan tai paikkauksia prosessien puutteisiin saadakseen työnsä tehdyksi.

Yleensä johto suosii poikkeamia itsekin saadakseen työn tehtyä. Ei olla prosessin, rakenteen tai järjestelmien orjia vaan ne ovat työkaluja työn tekemiseen ja kun työkalu ei ole täydellinen, tehdään poikkeus.

Yrityksen rakenteet, prosessi ja ja järjestelmät on muutettava sellaisiksi, että ne tukevat johdon haluamaa muutosta myös epävirallisten rakenteiden, prosessien ja järjestelmien osalta. On selvitettävä miten henkilöstö käyttää niitä todellisuudessa.

2 Muutoksen vaikutus päivittäiseen työhön

Muutoksen onnistumista haittaa myös kun henkilöstö ei itse tunnista mitä sen on tehtävä toisin päivittäisessä työssään muutoksen toteuttamiseksi. Esimerkiksi uusien asiakkaiden hankkintatapauksessa myyjät eivät sisäistä, mitä heidän tarkalleen on tehtävä uusien asiakkaiden saamisen eteen. Suureksi avuksi on, jos johdolla on esittää suunnitelma mistä ja miten uusia asiakkaita on tarkoitus hakea.

Muutoksen onnistumiseksi on ylemmän kerroksen muutoksen käsitteellisestä kuvauksesta tehtävä polku päivittäisen konkreettisen työn tekemisen muutokseen. 

Polun luomisessa lähiesimiehillä on merkittävä ohjaava vaikutus. Lähiesimiehen on tulkittava käsitteellinen pitkän aikajänteen muutostarve konkreettiseksi lyhyen aikajänteen tekemiseksi. Lähiesimiehellä tulee olla valtuuksia muutoksen tekemiseen. Valtuudet ovat vaikutusvaltaa pikemminkin kuin diktatoorista valtaa.

Vaikutusvalta on sitä, että lähiesimies vaikuttaa johdettaviensa tulevaisuuteen. Lähiesimiesten vaikutusvallan vieminen saa aikaan tilanteen, jossa hänen alaisensa päättävät muutoksen onnistumisesta.

3 Muutoksen edellyttämät taidot ja mahdollisuudet

Muutoksen epäonnistumiseen vaikuttavat myös taidot ja mahdollisuudet. Kun myyjältä puuttuu taitoa luoda ensi kontakti uusiin asiakkaisiin tai, jos myyjän työaika menee vanhojen asiakkaiden hoitamiseen, myyjä tuskin ryhtyy hankkimaan uusia asiakkaita.

Myös lähiesimiehen taidot ja mahdollisuuden on tunnistettava.

Usein ratkaisu osaamisen puutteeseen on koulutusohjelma. Koska koulutus toimii tunnetusti varsin heikosti on koulutuksessa jaettua tiedollista osaamista vahvistettava esimerkiksi lähiesimiehen antamalla coachauksella.

4 Muiden käytös toimii muutoksen mallina

Ympäristöllä on myös suuri merkitys muutoksen toteutumiseen päivittäisellä tasolla. Jos esimerkiksi yrityksen johto osoittaa kiinnostusta vanhoihin asiakkaisiin, mutta ei osoita systemaattista sitoutumista uusien asiakkaiden hankinnan onnistumista kohtaan, eivät myyjätkään todennäköisesti ala kontaktoimaan uusia asiakkaita. Vielä jos yksittäinen myyjä havaitsee, etteivät hänen kollegansakaan panosta uusien asiakkaiden hankintaan niin se vahvistaa sitä, ettei myyjä itsekään panosta.

Muiden antama esimerkki on vahva vaikutin kullekin yksittäiselle henkilölle. Muiden edistyminen muutoksen toteutuksessa tulee tuoda julki.

Johdon on oltava mallina muutokselle. Jos johto vetäytyy hiljaisuuteen muutoksen julkistuksen jälkeen, on erittäin todennäköistä, ettei henkilöstö tule tekemään muutosta. Henkilöstö lukee vetäytymisen piittaamattomuudeksi ja puuttumattomuudeksi. 

Johdon on hyvä tuoda julki mitä se itse muuttaa omassa toiminnassaan, ettei se loisi henkilöstöön mentaliteettia, että johto on itse muutosvastarintainen. On johdettava edestä.


Aiheeseen liittyviä muita Actionalin Katsauksen kirjoituksia:

• Keinoja muutoksen suunnitteluun ja muutosjohtamiseen
• Muutosjohtaminen
• Muutoksen coachaus myynnissä
• Miksi muutoksen johtaminen myyntiorganisaatiossa on niin vaikeaa
• Hyväksi myyjäksi kasvaminen