Organisaatioiden menestykselle sen jäsenten kyky tehdä yhteistyötä ja harjoittaa yhteistoimintaa ovat tärkeitä. On laajasti tunnettua ja tiedettyä, että yhdessä toimien ihmiset saavuttavat suurempia päämääriä kuin toimimalla yksin. Vaikka yhteistoiminta on syy organisaatioiden olemassa ololle, niin yhteistoiminta ei synny organisaation sisällä itsestään.

Joukkueurheilussa on yleinen hyväksytty tosiasia, että kunkin yksittäisen pelaajan on toimittava koko joukkueen tavoitteen saavuttamiseksi. Tavoite on voittaa vastustajan joukkue. Jokainen yksittäinen pelaaja pyrkii toimimaan niin, että toiset pelaajat hyötyvät hänen pelistään. Hyvä syöttö mahdollistaa sen, että tähtihyökkääjä voi tehdä maalin. Joukkueurheilussa käy usein niin, että tähtipelaajista koostuva joukkue häviää ottelun joukkueelle, jonka jäsenet yksilöinä ovat heikompia pelaajia. Voittava joukkue on se, joka osaa parhaiten pelata joukkueena.

Yritysmaailmassa tavallista on henkilökohtainen menestys, mikä korostuu erityisesti myynnissä.

Myyjiä palkitaan siitä, miten he yksilöinä suoriutuvat suhteessa heille asetettuihin tavoitteisiin, päämääriin ja odotuksiin. Mittaamme yksilösuorituksia ja palkitsemme niistä, koska me voimme mitata niitä. Emme pysty mittaamaan yhteistoimintaa, koska meillä ei ole mittaria yhteistoiminnan määrälle ja laadulle. Me voimme vain arvioida kunkin yksilön yhteistoimintaa, kuten urheilujoukkueen valmentaja, mutta emme mielellämme tee sitä, vaan asetamme yksilölliset mittarit ja käytämme niitä arvioinnin perustana.

Yksilöllisistä mittareista seuraa yhteistoiminnan este. Kullekin myyjälle on järkevämpää panostaa aikaa ja voimavarojaan niiden tavoitteiden saavuttamiseen, joista hänen suoritustaan mitataan ja palkitaan ja jättää kaikki sellainen tekemättä, mikä vaarantaisi yksilön omien tavoitteiden saavuttamisen.

Myyjät ovat yhteistyössä

Kaksi myyjää, joilla molemmilla on omat asiakkaansa, voivat olla yhteistyössä. He voivat työskennellä rinnakkain antaen toisilleen vinkkejä ja neuvoja, miettien miten kumpikin voisi omalla tahollaan saada kauppaa. Yhteistyön toimivuuden edellytys on, että he tulevat toistensa kanssa toimeen.

Kummankaan työn tulos ei kuitenkaan riipu toisesta ja yhteistyötä tehdessään he ovat toisistaan riippumattomia. Heitä mitataan erillisistä yksilöllisistä tuloksista. Yhden huono tulos ei vaikuta toiseen, ellei sitten ole kyse kilpailusta. Kilpailutilanteessa voittajan tuloksen arvo kasvaa toisen huonon työssä suoriutumisen johdosta. Vahvassa kilpailutilanteessa yhteistyötä ei todennäköisesti tapahdu ja pahimmillaan kilpailu voi johtaa toisen työn sabotointiin.

Myyjät ovat yhteistoiminnassa

Kun on kaksi myyjää, jotka työskentelevät yhteisen asiakkaan kaupan parissa, he ovat yhteistoiminnassa keskenään.

He jakavat saman päämäärän, jonka saavuttamisessa he ovat riippuvaisia toinen toisistaan. Jos yksi toimii huonosti, se vaikuttaa myös toiseen. Heidän yhteisen suorituksen tuloksen voi mitata, mutta heidän yksilöllisiä suorituksiaan ei voi. Ne voi vain arvioida.

Yhteistoiminnan määrän ja laadun arvioi esimies.

Myynnin ja markkinoinnin yhteistyö

Yrityksen markkinointi voi toimia myynnin kanssa yhteistyössä. Silloin markkinointi tuottaa myynnille liidejä ja myynnin tehtävä on työstää liidit kaupoiksi. Myynti jatkaa siitä, mikä on markkinoinnin työn tulos, mutta markkinointi ei ole riippuvainen siitä, miten myynti saa liideistä kauppaa aikaiseksi. Markkinointi voi tuottaa hyviä ja huonoja liidejä, jotka myynti jättää käsittelemättä. Tällaisessa tapauksessa myynti ja markkinointi ovat yhteistyössä, mutta eivät ne ole yhteistoiminnassa, koska myynnin tulos markkinoinnin tuottamista liideistä ei vaikuta markkinointiin.

Markkinointi ei ole riippuvainen myynnistä, mutta myynti voi kuitenkin olla riippuvainen markkinoinnin tuottamista liideistä. Jos markkinoinnin tuottamat liidit ovat myynnin mielestä huonoja, myynti saattaa korjata puutteen hankkimalla itse omat liidinsä, mikä johtaa yrityksen voimavarojen tuhlaukseen ja tuottavuuden laskuun.

Jos markkinointi takoo huonoja liidejä ja myynti hylkää liidit ja hankkii itse parempia, on parasta tarkastella kokonaisuus yksityiskohtia myöten läpi, selvittää mitä oikeasti tapahtuu ja mistä syystä.

Myynnin ja muiden toimintojen yhteistyö

Yrityksessä voi olla useita tuotelinjoja, joilla on omia tulostavoitteita, joiden toteutumiseen myynnin toiminta vaikuttaa. Tuotelinjat ovat enemmän tai vähemmän riippuvaisia siitä miten myynti myy tuotelinjan tuotteita.

Myynti panostaa todennäköisesti eniten sen myymiseen, mikä menee parhaiten kaupaksi myyjien pyrkiessä omiin tavoitteisiinsa.

Kun yrityksen johto haluaa, että myynti myy sellaista, joka edellyttää myyjiltä valintaa lisää energiaa heikommin myyvän tuotteen myymiseksi, on johdon mietittävä, miten se luo sellaiset olosuhteet, joissa heikommin myyvän tuotteen myynnistä tulee myyjille järkevää.

Oikein rakennettu provisio ja bonuspalkkaus ohjaavat myyjiä haluttuun suuntaan ja väärin rakennettu puolestaan estää. Oleellista on se, miten myyjät käyttävät provisio tai bonusmallia oman ansiotasonsa kohottamiseen.

Aloittavien teknologiayritysten tavallinen yhteistoiminnan puute

Teknologia-yrityksissä aika yleinen yhteistoiminnan puute on tuotekehityksen ja myynnin välillä. Yrityksen perustajat ovat yleensä teknologeja, joille heidän oma teknologinen keksintönsä on sydämen asia. Tuotteeseen voi liittyä hyvin vahvoja tunteita. Kun tuote on valmis, se annetaan myynnille myytäväksi, mutta koska tuotetta ei ole kehitetty asiakkaiden tarpeisiin vaan teknologien tarpeisiin, niin myynti saa ratkaistavakseen ongelman miten tuote sovitetaan asiakkaiden tarpeisiin, jotka paljastuvat vasta kun tuotetta aletaan myydä.

Usein myyjät epäonnistuvat myymään tuotetta tavalla, joka tyydyttäisi teknologeja ja koska teknologeilla on valta heidän perustamassaan yrityksessä ja he antavat myyjälle potkut. Teknologit ovat kuitenkin alkaneet epäillä, etteivät he osaa johtaa yritystä, joten he palkkaavat toimitusjohtajan, jonka yksi tehtävä on myydä. Valitettavan yleisesti myös toimitusjohtaja epäonnistuu ja teknologit antavat myös hänelle potkut.

Teknologeilla on valtaa, minkä johdosta heillä ei ole tarvetta kompromissiin myyntiä tekevien kanssa vaan he voivat siirtää tuotteeseen liittyvät myynnilliset ongelmat täysimääräisesti myynnin kontolle. Varsin yleinen lopputulos on, että teknologit luopuvat maailmanvalloitusvisiostaan ja alkavat itse johtaa yritystä ja myydä niin hyvin kuin osaavat. He saavat omalle kontolleen ongelman, jonka he olisivat todennäköisesti voineet alun alkaen ratkaista paremmalla yhteistoiminnalla myynnin kanssa.

Myyjien ja asiakkaiden yhteistyö

Asiakkaiden oman organisaation sisäiseen yhteistoimintaan liittyvät asiat voivat ratkaista kaupan saamisen. Esimerkiksi tietoteknikkaa myyvien yritysten myyjät tietävät intuitiivisesti, ettei asiakasyritysten tietohallinto ole välttämättä heidän varsinainen asiakas vaan usein pikemminkin asiakkuutta estävä taho.

Uuden tietotekniikan hankkiminen nimittäin merkitsee tietohallinnolle vaivaa ja hankaluuksia, mutta kaikki uuden tietotekniikan hyödyt tulevat tekniikan käyttäjäorganisaatiolle. Keino mukautumiskustannusten pienentämiseksi on sitoutuminen tiettyihin teknologioihin. Vain tietyt teknologiat kelpaavat, koska tietohallinnossa on osaamista vain niistä. Sitoutuminen edustaa sekä voimavaraa, että rajoitetta, riippuen siitä miten sitoutumista käytetään. Sitoutumisella suositaan tiettyä teknologiaa ja torjutaan toista teknologiaa, jolloin tiettyyn teknologiaan sitoutuminen on tietohallinnolle voimavara. Käyttäjäorganisaatiolle sitoutuminen tiettyyn teknologiaan on rajoite, joka estää käyttäjiä hankkimasta omalta kannaltaan parasta teknologiaa.

Jos tietotekniikan käyttäjäorganisaation valta on liian pieni, se ei voi panna oman organisaationsa tietohallintoa yhteistoimintaan itsensä kanssa. Keskeisessä integraattorin roolissa on käyttäjäorganisaation ja tietohallinnon yhteinen johto, joka voi ottaa integraattorin roolin.

Integraattori on rooli, jolla on riittävästi valtaa yhteistoiminnan toteuttamiseen ja, että se myös käyttää valtaansa. Silloin myyvällä yrityksellä on mahdollisuus kauppaan, mutta ellei yhteinen johto ota integraattorin roolia, on todennäköistä, että kauppa kariutuu tietohallinnon vastustukseen. Myyvälle yritykselle hyvä strategia on, että se pyrkii pienentämään tietohallinnolle aiheutuvaa vaivaa ja kärsimystä siitä, että tietohallinto joutuu kantamaan käyttäjäorganisaation aiheuttamat sopeutumis- ja mukautumiskustannukset.

Myyjien ja myynnin johdon yhteistoiminta

Myynnin johdon ja myyjien välinen yhteistyö ja yhteistoiminta vaihtelevat paljon. Yhteistyötä ja yhteistoimintaa määrittävä tekijä on myynnin toimintaympäristö. Yhdessä toimintaympäristössä myyjät toimivat itsenäisesti, kaupan sykli on nopea, kauppojen arvo on alhainen, asiakkaalla yksi henkilö päättää ostosta ja myyjillä on tavallisesti myynnin tuloksiin sidottu palkkiomalli.

Toisessa toimintaympäristössä myyminen on pitkäaikainen projekti, kauppoja syntyy harvoin, niiden arvo on korkea ja asiakkaalla on useita kaupan saamisen vaikuttavaa henkilöä. Tässä ympäristössä myyjillä on yleensä kiinteä palkka.

Myynnin johto voi olla yhteistyössä myyjien kanssa. Johto voi auttaa, neuvoa ja opastaa myyjiä suoriutumaan paremmin kaverillisessa hengessä. Varsinaiseen yhteistoimintaan vaikuttaa miten vahvasti yksittäisten myyjien suoriutuminen vaikuttaa myynnin johtoon. Myynnin johto on riippuvainen myyjistä kun myyntitoiminnan tulos riippuu myyjien suoriutumisen kokonaisuuden tuloksesta. Myyntijohtajan tulostavoite voi olla yhtä suuri kuin myyjien yhteenlaskettu tulostavoite, jolloin myyntijohtaja on riippuvaisempi kunkin myyjän suoriutumisesta kuin tilanteessa, jossa myyntijohdon tulostavoite on myyjien tulostavoitteiden summaa pienempi. Luvut sinänsä eivät merkitse vaikutusta, vaan se mitä luvuista seuraa. Jos myyjien työn tuloksella on vaikutus myynnin johdon palkkioihin niin riippuvuus on olemassa ja yhteistoiminnalle on edellytyksiä. Kun yksittäisten myyjien suoriutumisella ei ole vaikutusta myynnin johtoon, on johto riippumaton myyjistä.

Myynnin johdolla on periaatteessa valta panna myyjät keskenään harjoittamaan yhteistoimintaa, eikä vain panna myyjät yhteistoimintaan keskenään, vaan osallistua yhteistoimintaa aktiivisesti itse. Tällöin myynnin johto on integraattorin asemassa. Ryhtyäkseen integraattoriksi myynnin johdolla on oltava riittävästi valtaa. Jos myyjät ovat hyvin itsenäisiä, myyntijohdon valta vaikuttaa yhteistoiminnan syntymiseen voi olla liian pieni.

Integraattorin rooli herättää muissa tyypillisesti voimakkaita myönteisiä ja kielteisiä reaktioita, mitkä ovat merkkejä siitä, että roolissa toimiva todellisuudessa on integraattori. Intregraattorin roolissa on saatava ihmiset tekemään kompromisseja, mistä yhdet tykkäävät, mutta toiset, jotka menettävät riippumattomuuttaan, vihaavat. Nämä reaktiot voivat pelottaa myynnin johtoa ryhtymästä integraattoriksi. Myynnin johdolla valtaa on liian vähän, eikä se käytä edes sitä valtaa, mikä sille on suotu.

Myynnin johdon on oltava läsnä voidakseen olla integraattorin roolissa. Läsnä oleminen tarkoittaa, että myynnin johto havainnoi ja kerää tietoa keskusteluissa ja vuorovaikutuksessa myyjien kanssa. Tärkeää tietoa on se, mitä ei mitata. Koska yhteistoiminnan astetta ei voi mitata, se on arvioitava ja voidakseen arvioida, on myyntijohtajan tiedettävä mitä ja miksi myyjät toimivat kuten he toimivat.

Yksi keskeinen keino myynnin johdon havainnointiin ja tiedon keräämiseen ovat coachaavat keskustelut myyjien kanssa. Niiden avulla johto saa tietää myyjistä, heidän pyrkimyksistään, esteistä, jotka rajoittavat myyjien toimintaa ja puutteista, jotka myynnin johto voi korjata yhteistoiminnan toteuttamiseksi.

Vaikka me tiedämme, että myynnin tulokset voisivat olla yhteistoiminnassa korkeammat, emme välttämättä saa muilta tarvitsemaamme. Jos muilla on kyky, voimavarat, valta ja taito välttää meidän esittämät vaatimuksemme, vaikka ne olisivat kuinka järkeviä kokonaisuuden kannalta, he todennäköisesti eivät noudata pyyntöämme. Taho, jolta tarvitsemme apua, voi vedota toimivansa sovitun prosessin tai säännön mukaisesti. Silloin tuo taho käyttää prosessia voimavarana sille, ettei kyseessä olevan tahon tarvitse tehdä kompromissia. Ongelman ratkaisu voi edellyttää, että ylempi kerros integroi osapuolet yhteistoimintaan, tai että apua tarvitseva osapuoli saa valtaa, jolla se voi vaikuttaa toiseen osapuoleen niin, että toiselle osapuolelle yhteistoiminta on järkevää.

Yhteistoimintaa voi edistää tehokkkaasti toiminnan yhteisellä myynnin suunnittelulla. Kun me olemme tekemässä myyntisuunnitelmaa, jonka toteuttajina myyjät ovat, niin meidän on otettava myyjät mukaan suunnittelemaan omaa toimintaansa. Ellemme me ota, niin me siirrämme myyjille vaatimuksen mukautua meidän puolestamme, mutta emme itse välttämättä mukaudu lainkaan. Kun otamme myyjät mukaan, meille jää suunnitelmien tekemisen sparraajan, coachin, mentorin ja konsultin sekä lopullisen hyväksyjän rooli.

Yhteistoimintaa voi edistää määrittämällä yhteinen visio. Urheilujoukkueella visio on voittaa vastustaja. Myynnin visio voi olla asiakkaiden hankkiminen kilpailijalta tai se voi olla markkinaosuus- tai kohderyhmän peittotavoite. Toimiva visio on sellainen, jonka toteutuminen on riippuvainen jokaisesta myyntiryhmään kuuluvasta myyjästä ja lisäksi, vision toteuttamisen on oltava myyjän kannalta järkevää.

Yhteistyön ja yhteistoiminnan ero

Yhteistyötä ja yhteistoimintaa pidetään usein toistensa synonyymeinä. Sanojen pohjana ovat latinan sanat collabora ja coopera, joilla on toisistaa poikkeavat merkitykset.

Yves Morieux ja Peter Tolman määrittävät sanojen merkityserot niin, että collaboration (co-laborare) on työskentelyä rinnakkain. Se on tiimityötä kun ihmiset tulevat toimeen ja perustuu tunteisiin ja hyviin ihmissuhteisiin.

Cooperation (co-opera) sisältää sen, että huomioidaan muiden tarpeet yhteisen tuloksen tuottamiseksi. Se on teoksen (opus) jakamista, ja yhteistoiminnalla on yhteinen selkeä maali, tuotos ja tulos. Yhteistoiminta sisältää ajatuksen jaetusta aikomuksesta, jossa määrittelemme päämäärät yhdessä ja jaamme tuloksen. Yhteistyö, joka sisältää ajatuksen toistensa kanssa hyvin toimeen tulemisesta, johtaa usein todellisen yhteistoiminnan välttämiseen hyvien suhteiden ylläpitämiseksi.

Yhteistoiminnan esteet

Järkevät ihmiset ovat haluttomia yhteistoimintaan monesta syystä. Heillä on erilaiset prioriteetit, heillä ei ole aikaa tai voimavaroja tehdä kaikkea mukaan lukien auttaa muita. Heiltä puuttuu yhteistoiminnan edellyttämiä kykyjä ja taitoja, heillä on eri arvio siitä miten he parhaiten voivat auttaa, he eivät tiedä mitä muut tarvitsevat heiltä, tai he eivät innostu yhteistoiminnasta, koska he ovat vihaisia muille.

Ehkä kaikkein tärkein yhteistoimintaa estävä syy on, että ihmisillä on eri panokset pelissä ja he pelkäävät menettävänsä jotakin heille arvokasta tekemällä yhteistoimintaa. Yksilölliset mittarit rajoittavat yhteistoimintaa. Myyjä vaarantaa omien tavoitteiden saavuttamisen tehdessään yhteistoimintaa muiden myyjien kanssa. On muutettava kuviota siten, että yhteistoiminnasta tulee myyjille järkevää.

Tiettyyn asiayhteyteen kuuluvien syiden selvittäminen edellyttää, että on tunnistettava ja tiedostettava miten ihmiset oikeasti toimivat ja miksi he toimivat kuten toimivat. On hankittava tieto siitä, miksi yhteistoiminta ei ole ihmisille järkevää toimintaa. Kun syyt ovat selvillä, voi luoda uuden syyn, joka tekee yhteistoiminnasta ihmisille järkevän strategian. Tämä on integraattorin roolin tehtävä.

Yhteistoimintaan liittyy riippuvuussuhde: yhden henkilön tai osaston työ vaikuttaa toisen henkilön tai osaston työhön. Kun yhteistoimintaa ei ole niin yksi tekee työnsä niin, että toinen joutuu tekemään enemmän, paikkaamaan toisen työtä, tai etsimään kiertoteitä suoriutuakseen omasta työstään. Kun yhteistoimintaa tapahtuu niin yhden henkilön työ nostaa toisen henkilön tuottavuutta ja tehokkuutta.

Riippuvuussuhteet on selvitettävä. Yksi keino on luetella asiat, jotka tarvitsee muilta henkilöiltä tai osastoilta, voidakseen tehdä työnsä parhaalla mahdollisella tavalla. Henkilöt ja osastot kertovat kenen kanssa on tehtävä yhteistoimintaa ja missä asioissa yhteistoimintaa on harjoitettava. Esimerkiksi myynnin riippuvuussuhteiden selvittämiseen on kysymys ”mitä me myynnissä tarvitsemme muilta voidaksemme myydä paremmin?” ja vastaukset kysymykseen kertovat riippuvuuksista.

Tiedämme, että kun ihmiset tykkäävät toisistaan, he tekevät yhteistyötä. Siksi panostamme siihen, että yrityksen ilmapiiri on sopuisa ja ristiriidaton. Jos joku valittaa toisesta henkilöstä niin me saatamme ratkaista ongelman erottamalla sen henkilön, josta toinen ei pidä. Jos me itse olemme johtajana se henkilö, josta alaisemme ei pidä, me erotamme tuon henkilön. Me saatamme muokata organisaation kulttuuriksi erimielisyyksien peittelyn voidaksemme pitää yllä näennäistä sopuisuutta ja ristiriidattomuutta ja kun se aiheuttaa ahdistusta, pyrimme korjaamaan oiretta hyvittelemällä.

Meidän on vaikea tehdä yhteistoimintaa ystävien kanssa. Haluamme pitää ystävyyssuhteet, joten emme sano tai tee sellaista, joka voisi vaarantaa suhteen vaikka se, mitä sanoisimme ja tekisimme, voisi olla yhteisen tavoitteen saavuttamisen kannalta tärkeää.

Yhteistoiminta apua antamalla ja sitä saamalla

Yksi yhteistoimintaa edistävä keino on tehdä avustamisesta ja avun pyytämisestä normi, josta palkitaan ja jonka tekemättä jättämisestä rangaistaan. Avun pyytäminen on monille vaikeaa. Se on samaa, kuin paljastaisi kykyjensä ja osaamisensa puutteet ja usein ihmiset, jotka vähiten haluavat apua ovat samoja, jotka apua ja neuvoja kaikkein eniten tarvitsisivat. Avun pyytämisen ja sen antamisen tekeminen järkeväksi toimintatavaksi edellyttää johdolta tahtoa käydä sitä vastaan, että ihmiset haluavat peitellä puutteitaan.

Avun pyytämisen ja sen antamisen edistämiseksi valmentava esimies voi olla itse esimerkki. Parantaakseen yhteistoimintaa voi valmentaja kysyä valmennettavalta ”mitä apua sinä ajattelet tarvitsevasi minulta?” tai “miten minä voisin auttaa?”. Valmentaja on ojentanut kysymyksellään auttavan kätensä valmennettavalle, vaikka voi olla, ettei valmennettava tartu heti auttavaan käteen, mutta hän luultavasti muistaa tarjouksen.

Valmentaja voi edistää yhteistoiminnan kehittymistä valmennettavan epäonnistuttua kysymällä ”mikä sai sinut olemaan pyytämättä minulta apua?”. Kysymys on myös valmentajan lausunto, että häneltä, tai muilta, on pyydettävä apua tarvittaessa. Mahdollinen avun antaja voi olla myös joku muu valmentajan organisaatiossa, jolloin coachaava kysymys olisi esimerkiksi ”mikä sai sinut olemaan puhumatta Pekan kanssa?”. Valmentaja voi myös kysyä valmennettavalta ”voisitko sinä auttaa Pekkaa?” tietäessään Pekan tarvitsevan apua, jonka valmennettava voi mahdollisesti antaa. Valmentaja voi myös pyytää itse apua valmennettaviltaan kysymällä ”voisitko sinä auttaa minua tekemällä xxx:n?”.

Avun pyytämisen ja sen antamisen ollessa normi niin ihmisiltä voi myös vaatia enemmän, koska kukaan ei ole yksin ja omillaan, vaan jokainen voi luottaa siihen, että jos hänelle tulee vaikeuksia, hän saa pyytää apua ja muiden on autettava.

Valmentajan esittäessä valmennettaville kysymyksiä, jotka ilmaisevat valmentajan halukkuutta antaa apua valmennettavalle ja, että apua on pyydettävä tarvittaessa valmentajalta tai joltakin toiselta, vahvistaa valmennettavan oman tiimin yhteistoimintaa.

Yhteenveto

Kyky yhteistoimintaan on ehkä kaikkein tärkein tekijä, joka erottaa menestyvät yritykset epäonnistuvista yrityksistä. Yritys, jonka henkilöstä harjoittaa hyvää yhteistoimintaa, voittaa erittäin todennäköisesti kilpailijansa, joka keskittyy yksilösuorituksiin.

Yhteistoiminnan toteuttaminen on käytännössä kuitenkin haasteellista. Se edellyttää oman organisaation toiminnan hyvää tuntemusta, ei pelkästää sen selvittämistä, että mitä organisaatiossa tapahtuu vaan myös sen selvittämistä, että miksi organisaation jäsenet toimivat niin kuin he toimivat. Jokaisella jäsenellä on syynsä. Se voi olla pelkoa, jonkun asian menettämisestä ja menetyksen pelko on vahva motivaattori. Syy voi olla myös pyrkimystä saavuttaa jotakin toivottua ja haluttua.

Yksi asia on kuitenkin kristallin kirkas jokaiselle ihmiselle. Se on itsemääräämisoikeuden, oman autonomian, säilyttämisen pyrkimys. Haluamme kaikki olla vapaita tavoitellaksemme sitä mitä me haluamme, emmekä pidä siitä, että meitä käsketään ja määrätään. Nerokas yhteistoimintaa edistävä malli on sellainen, joka huomioi, ja käyttää hyväksi, tuota jokaiselle ihmiselle tyypillistä tarvetta.


Muita aiheeseen liittyvä artikkeleita Actionalin Katsauksessa:

• Miksi asiantuntijat pyrkivät välttämään yhteistoimintaa ja ns pehmeä johtaminen on haitta?
• Kuinka esimiehen rooli yhteistoimintaa edistävänä integraattorina nostaa tuloksia merkittävästi
• Onko kaikkien oltava amatöörimyyjiä vai onko myyminen oltava myynnin ammattilaisilla?
• Coachaus käytöksen muuttamiseksi tai tulosten saavuttamiseksi
• Näin yrityksesi hankkii tehokkaasti lisää myyntiliidejä