Muutoksen johtaminen on nykyajan keskeinen puheenaihe. Yritysten toimintaympäristö muuttuu nopeasti, mistä seuraa, että niiden on muututtava itse, jotta ne sopeutuisivat muuttuneisiin olosuhteisiin. Monessa yrityksessä on kuitenkin havaittu, että muutoksen toteuttaminen on vaikeaa ja, että toteutus voi kestää ennakoitua pidempään. Aloitetuista muutoshankkeista ei aina saada sitä mitä oli haluttu.

Tavallisesti muutoksen airueena on yrityksen ylin johto, joka tuo pureskelemansa muutoksen muun henkilöstön suoritettavaksi. Muutoshankkeissa on miltei sääntönä, että niissä määrätään sekä muutoksen sisältö että logiikka eli keinot, joita jokaisen tulee noudattaa, jotta tavoite saavutetaan. Ihmisten odotetaan tekevän jotain, minkä muut ovat miettineet valmiiksi, ja nämä muut ovat useimmiten heidän esimiehiään.

Jatkuvan muutoksen tyypillinen ominaisuus on, että samanaikaisesti on menossa useita muutoksia. Tietojärjestelmän muutos voi olla alkamassa kun kaksi kuukautta aiemmin tehdyn uudelleenorganisoinnin sisäistäminen on vielä kesken. Oman lisänsä muutosten yleisyyteen tuovat johtajat, jotka käynnistävät uuden muutoksen kun he ovat antaneet edellisen henkilöstölle toteutettavaksi, mutta joka ei ole vielä valmis. Näin toimivassa yrityksessä voi havaita, että harva, jos mikään, muutos toteutuu loppuun saakka.

On ironista, että ihmisten mukaan ottamista pidetään joskus liikaa aikaa vievänä nopean muutoksen maailmassa kun todellisuudessa autoritäärinen tyyli ja komentava mentaliteetti vievät liikaa aikaa. Aikaa menee ihmisten omien etujen sovitteluun, muutokseen pakotettujen ihmisten motivointiin ja väittelyihin niiden kanssa, jotka eivät edes tiedä mikä on se ongelma, jonka vuoksi muutos tehdään.

Todennäköinen syy muutosten toteutuksen vaikeuksiin on perinne. Kun Taylor runsas sata vuotta sitten kehitti tieteellisen liikkeenhoidon hän eriytti ajattelevan työntekijän, joka suunnittelee mitä on tehtävä, ja tekijän, joka toteuttaa suunnitelman ajattelematta. Tämä periaate elää edelleen ja se näkyy siinä, miten muutos suunnitellaan muiden toteutettavaksi.

Kun suunnitelma annetaan muiden toteutettavaksi on se myös kommunikoitava selkeästi. Tämän vuoksi osa muutosjohtamisesta mielletään joskus erityisesti viestinnälliseksi haasteeksi. Silloin muutoshankkeen keskiöön nousee se miten johto osaa viestiä muutoksen henkilöstölle niin, että henkilöstö sisäistää muutoksen juuri niin kuin yrityksen johto on suunnitellut. Se on kieltämättä haasteellista varsinkin henkilökohtaisella tasolla kun ihmiset miettivät mikä minun roolini on muuttuneessa tilanteessa.

Viestinnän haasteellisuutta kuvaa Konrad Lorenzin muutoksen vaiheet:

1. Mitä on sanottu, ei ole vielä kuultu
2. Mitä on kuultu, ei ole vielä ymmärretty
3. Mitä on ymmärretty, ei ole vielä hyväksytty
4. Mitä on hyväksytty, sen puolesta ei ole vielä puhuttu
5. Minkä puolesta on puhuttu, ei ole vielä tehty
6. Mitä on tehty, ei ole vielä tehty loppuun
   
   

Parempi muutoksen johtamisen tapa

Useita tavallisen muutosjohtamisen vaikeutta poistuu kun muutosjohtaminen toteutetaan uudella tavalla. Yrityksen johto ilmoittaa selkeästi ja kirkkaasti mitä se tavoittelee ja miksi. Toisin sanoen yrityksen johto antaa päämäärän ja syyn sille, miksi päämäärään on päästävä. Syyn ilmoittaminen on välttämätöntä sille, että ihmiset voivat tehdä omat johtopäätöksensä järkevästi ja loogisesti suhteessa siihen mitä yrityksen johto haluaa tavoitella.

Päämäärää voi kutsua myös johdon aikomukseksi ja haasteeksi riippuen päämäärän luonteesta. Syy miksi päämäärä, aikomus tai haaste on tärkeä ratkaista liittyy siihen, mikä on yrityksen tarkoitus. Miksi yritys on olemassa? Kenelle se luo arvoa? Vastaus noihin kysymyksiin kertoo, minkä yritys haluaa säilyttää. Se haluaa säilyttää tarkoituksensa. Kun muutoksen syyn pystyy liittämään loogisesti ja järkevästi yrityksen tarkoitukseen niin muutos tärkeä.

Suurin ero taylorilaiseen vanhaan muutosjohtamisen tapaan on, että päämäärän ja syyn kuvaamisen jälkeen, johto antaa alemmalle kerrokselle tehtäväksi suunnitella mitä se tekee päämäärän saavuttamiseksi. Johto ei siis suunnittele itse ja pane alempaa kerrosta toteuttamaan suunnitelmansa vaan edellyttää, että alempi kerros suunnittelee ja esittää suunnitelmansa johdolle. Johto hyväksyy tai pyytää tarkennuksia alemman kerroksen esittämään suunnitelmaan. Sillä on veto-oikeus esitettyyn suunnitelmaan nähden.

Tästä seuraa, että johdolle tärkeää on miettiä mitä se haluaa tavoitella ja miksi se haluaa tavoitella sitä. Johdon on viestittävä nämä kaksi asiaa selkeästi ja kirkkaasti. Perinteisessä johtamisessa johdon pitäisi viestiä ja perustella uskottavasti myös yksittäisen suunnitelman yksityiskohdat, jotta henkilöstö saisi kiinni muutoksesta.

Alemman kerroksen suunnittelu osallistuttaa henkilöstön muutoksen suunnitteluun. Osallistuminen merkitsee tiiviinpää henkilöstön sitoutumista ja, koska toteuttajat tietävät työnsä kuitenkin aina paremmin kuin johto, myös todennäköisesti parempia ja toteutuskelpoisempia suunnitelmia. Ne osaltaan varmistavat, että muutos myös onnistuu.

Muutoksessa on luovuttava jostakin

Muutoksen onnistumisen eräs keskeinen kompastuskivi on luopuminen vanhasta. Varsinkin jos ihmiset ovat identifioituneet tiettyihin toimintatapoihin ja mentaalisiin malleihin niin heidän on hyvin vaikea luopua niistä.

Inhimillinen luopumisen vaikeus näkyy usein toimitusjohtajien erottamisina. Hallituksen jäsenet voivat intuitiivisesti tiedostaa, että toimitusjohtaja on henkisesti sitoutunut omiin luomuksiinsa ja hän kokee niistä luopumisen henkilökohtaisena tappiona. Tappion välttämiseksi toimitusjohtaja tyypillisesti panostaa lisää luomuksiinsa, vaikka niiden onnistumisen todennäköisyys olisi mitätön. Nobelisti Daniel Kahneman kirjoittaa, että tappion häämöttäessä ihmisten taipumus on ryhtyä uhkapeliin ja uhkapeliin moni yritysjohtaja ryhtyy kun tappio uhkaa.

Ihmiset tykästyvät omiin visioihinsa, strategiakalvoihinsa ja omaan tapaansa toimia ja heidän on vaikeaa irtautua niistä. He ovat sijoittaneet paljon henkistä pääomaa siihen mitä he ovat luoneet ja miten he ovat oppineet tekemään asiat.

Luonnollisesti on helpompaa ottaa uusi tuore näkökulma, jos on oikeasti uusi ja ne oletukset, jotka asettaa kyseenalaiseksi, eivät ole omia vaan toisen. Meistä jokaiselle on helpompaa kyseenalaistaa muiden ajattelu, kuin ottaa askel taakse ja arvioida mikä omassa ajattelussa ja käytöksessä on vialla.

Luopumisen helpottamiseksi on selkeästi sanottava mistä on luovuttava ja mistä ei tarvitse luopua ja jonka voi edelleen pitää. Tämä voi olla voimakkaita tunteitakin herättävää.

Muutos jatkuvalla parantamisella

Jatkuvassa parantamisessa tehdään jatkuvasti muutoksia, mutta ne eivät edellytä vaikeaa muutoksen sisäistämistä, koska prosessi, jolla parantamisesta päätetään, on insitutionalisoitu. Ihmiset sitoutuvat käytäntöön, jolla nostetaan tuottavuutta, alennetaan kustannuksia ja maksimoidaan tehokkuutta.

Jatkuvassa parantamiseessa muutos tehdään pienin annoksin. Intuitiivisesti ihmiset tietävät, että asioita voi muuttaa ja parantaa vähitellen, mutta on pidettävä yllä myös sitä tuttua ja turvallista, joka mahdollistaa, että energiaa riittää siihen mitä on muutettava.

Nopeat tuloshankkeet tekevät muutoksen nopeasti

Valmistautumishankkeet ovat hankkeita, joilla valmistaudutaan tulevaisuudessa tapahtuvaan muutokseen. Niille on ominaista pyrkimys kasvattaa taitoja, osaamista, muuttaa prosessia tai tapaa toimia ja niihin yhdistyy toive, että joskus tulevaisuudessa ne johtavat tulosten parantumiseen. On tavallista, ettei valmistautumishankkeen aikana odoteta eikä vaadita mitään tuloksia.

Esimerkiksi voi olla valmistautumishanke, jossa tarkoitus on opettaa myyjille kuinka myyjien on toimittava myydäkseen lisää olemassa oleville asiakkaille.

Tuloshankkeet tuottavat nopeasti tuloksia. Nopeassa tuloshankkeessa tavoitteen saavuttaminen ohjaa tekemistä ja antaa fokuksen ponnisteluille. Tulostavoitteen tavoiteltu tulos ei jousta vaan tekeminen joustaa. Kun tekeminen joustaa se merkitsee, että tehdään uutta ja toisenlaista.

Nopeassa tuloshankkeessa myyjät koottaisiin yhteen, heille annettaisiin tarkka, selkeä ja selvästi haastava tavoite kolmelle kuukaudelle. Tehtävä olisi miettiä ja suunnitella miten he toteuttavat tavoitteen ja toteuttaa suunnitelma.

Nopealla tuloshankkeelle on ominaista, että se kestää lyhyen ajan, joka on tyypillisesti alle kolme kuukautta. Lyhyt aika on siksi, että se on helpompi suunnitella ja nopea aikataulu luo ripeyden ja tekemisen meiningin.

Nopean tuloshankkeen ansiosta henkilöstö oppii uutta, kehittyy, muuttaa prosesseja ja toimintatapoja. Ensimmäinen nopea tuloshanke on pilotti, jossa opitut toimintatavat voivat olla siirrettävissä muualle organisaatioon. Se pienentää riskiä.

Muutosvastarinta

Ihmisillä on vaistomainen tapa etsiä tapahtumille syy. Muutosvastarinnasta puhuttaessa syy ei ole usein ilmeinen, joten ihmiset keksivät syyn, koska he tarvitsevat syyn toisen käytökselle. Keksitty syy ei kuitenkaan välttämättä ole totuus. Muutosvastarinnalle on looginen ja järkevä syy siinä ympäristössä, jossa henkilö on. Sen tunnistaminen ei kuitenkaan aina ole helppoa.

Yrityksen rakenteet, prosessi ja ja järjestelmät on muutettava sellaisiksi, että ne tukevat johdon haluamaa muutosta myös epävirallisten rakenteiden, prosessien ja järjestelmien osalta.

Muiden käytös toimii muutoksen mallina

Ympäristöllä on suuri merkitys muutoksen toteutumiseen päivittäisellä tasolla. Johdon on hyvä tuoda julki mitä se itse muuttaa omassa toiminnassaan, ettei se loisi henkilöstöön mentaliteettia, että johto on itse muutosvastarintainen.

Jos esimerkiksi yrityksen johto osoittaa kiinnostusta vanhoihin asiakkaisiin, mutta ei osoita systemaattista sitoutumista uusien asiakkaiden hankinnan onnistumista kohtaan, eivät myyjätkään todennäköisesti ala kontaktoimaan uusia asiakkaita. Vielä jos yksittäinen myyjä havaitsee, etteivät hänen kollegansakaan panosta uusien asiakkaiden hankintaan niin se vahvistaa sitä, ettei myyjä itsekään panosta.
Muiden antama esimerkki on vahva vaikutin kullekin yksittäiselle henkilölle.

Johdon on oltava mallina muutokselle. Jos johto vetäytyy hiljaisuuteen muutoksen julkistuksen jälkeen, on erittäin todennäköistä, ettei henkilöstö tule tekemään muutosta. Henkilöstö lukee vetäytymisen piittaamattomuudeksi ja puuttumattomuudeksi.

Yhteenveto muutoksen johtamisesta

Muutos on monimutkainen ilmiö, koska muutos voi olla suuri, tai pieni, nopea ja pitkä ja se voi olla elintärkeä yrityksen eloonjäämiselle tai merkitys on vähäinen.

Muutoksia voi johtaa paremmin, mutta se edellyttää johtamisen muutoksen tayloristisesta johtamisesta, missä yksi ajattelee ja suunnittelee ja toinen toteuttaa suunnitelman ajattelematta sellaiseen, missä suunnittelu ja toteutus on yhden ja saman työn osa.



Lisää artikkeleita muutoksesta Actionalin Katsauksessa:

• Keinoja muutoksen suunnitteluun ja muutosjohtamiseen
• Onnistuvassa muutosjohtamisessa esimies saa ihmiset panostamaan henkistä energiaansa
• Muutoksen coachaus myynnissä
• Miksi muutoksen johtaminen myyntiorganisaatiossa on niin vaikeaa
• 4 keinoa onnistuneeseen muutokseen