Henkilöstön hyvä sitoutuminen näkyy parhaansa tekemisenä
Sitoutuminen yhdistetään asiakkaiden ja henkilöstön sitoutumiseen. Kun me puhumme asiakkaiden sitoutumisesta me puhumme silloin siitä, että asiakas on sitoutunut ostamaan ja käyttämään markkinoimiamme palveluja ja tuotteita. Henkilöstön sitoutumisesta puhuttaessa me ajattelemme henkilöstön sitoutumista työhönsä ja tehtäviinsä organisaatiossa. Keinot, joilla asiakkaat ja työntekijät sitoutetaan ovat osin samanlaisia, joista jäljempänä lisää, mutta keinoissa on myös eroja.
Työssään parhaansa tekevä henkilöstö on sitoutunut. Sitoutunutta henkilökuntaa kuvaa innostus, energia ja motivaatio. On yleisesti tunnustettu, että sitoutunut henkilöstö nostaa organisaation suoritustasoa, on luova ja hyvin tuottava, minkä vuoksi sitoutunut henkilöstö on tärkeä. Huonosti sitoutunut henkilöstö tekee vain sen mikä on pakollista ja riittävää työn pitämiseksi, mutta ei pane itseään likoon tehdäkseen enemmän kuin on välttämätöntä.
Tutkimuksen mukaan melkein puolet sitoutumisesta voi ennakoida ihmisen ominaisuuksista: myönteinen mieliala, ennakoiva toiminta, halu tehdä työ hyvin ja ulospäin suuntautuneisuus ja vähintään puolet sitoutumisesta aiheutuu työn asiayhteydestä. Myönteinen mieliala voi olla itse kullakin valmiina, mutta se ei ole kiveen hakattu vaan sitä voi myös edistää. Myönteisyyttä edistää toivo paremmasta tulevaisuudesta ja usko omiin ja työryhmän kyvykkyyteen. Ennakoiva toiminta on tulevaisuuteen suuntautumista ja suunnittelua. Halu tehdä työ hyvin ilmentää sitoutumista ja ulospäin suuntautuneisuus sitä, että jakaa omia ajatuksiaan. Toinen puoli sitoutumisesta yhdistyy työympäristöön. Todennäköisesti eri ominaisuudet ja ympäristö ovat keskenään vuorovaikutuksessa toinen toisiaan vahvistaen.
Ajattelutyötä ja tietotyötä tekevien työntekijöiden, kuten johtajien, asiantuntijoiden ja nykyään yhä enemmän myös perinteistä manuaalista työtä tekevien, on toivottavaa sitoutua työhönsä. Taylorin tieteellisessä liikkeenjohdossa sitoutuminen on merkityksetöntä, koska työntekijän tehtävä on suorittaa työnsä johdon ajattelemalla tavalla. Siinä riittää vallan hyvin, että työntekijä tekee sen mitä johto haluaa hänen tekevän. Johto havainnoi, mittaa ja seuraa tekeekö työntekijä sen mitä johto on ajatellut, eikä ole suurta tarvetta vaikuttaa työntekijän ajatuksissa tapahtuvaan sitoutumiseen. Työntekijän ajattelu on lähinnä häiriötekijä kun työntekijän on noudatettava johdon ajattelemia suunnitelmia. Tietotyön tekijöiden osalta tilanne on toinen. Heidän tulee käyttää järkeä ja älyä tehdäkseen työnsä parhaalla mahdollisella tavalla.
William Kahn kehitti ajatuksen sitoutumisesta (engagement) julkaisemassaan artikkelissa 30 vuotta sitten. Siihen asti työntekijöiden ajateltiin yleisesti tekevän sen mitä muut olivat määrittäneet ja ohjanneet ja he tarvitsivat työssään vain vähän omaa ajattelua. Yleisesti uskottiin, että motivointi oli enimmäkseen sitä, että palkataan oikeat ihmiset ja sitoutetaan heidät palkkioilla. Sitoutumista pidettiin henkilön ominaisuutena, jonka henkilö tuo mukanaan työpaikalle. Kahn ajatteli, että ihmiset tekevät valintoja sen suhteen miten paljon todellista minäänsä he panevat työhönsä. Toisin sanoen, ihmiset ajattelevat ja päättävät miten hyvin he tekevät työnsä. Edelleen on ongelma antaa työntekijöille ääni sen suhteen, että mitä ja miten he työskentelevät, että he pitävät työtään merkityksellisenä ja voivat muokata omaa rooliaan.
Me tiedämme, että me voimme edistää asiakkaiden ja työntekijöiden sitoutumista. Voimme esimerkiksi pyytää asiakasta kokeilemaan tuotetta tai palvelua ja me odotamme, että kokeilun jälkeen asiakas on paremmin sitoutunut ostamaan. Tiedämme intuitiivisesti, että otettuaan kokeilulla yhden askeleen kohti ostoa, asiakkaan sitoutuminen kasvaa, mikä nostaa todennäköisyyttä, että asiakas lopulta ostaa kokeilemansa tuotteen. Yleinen asiakkaan sitouttamiseen tähtäävä markkinointikeino on tutustumistarjous, jolla laskemme kokeilun riman alemmaksi. Asiakkaiden kokeilu nostaa asiakkaiden sitoutumista ostoon. Vastaavasti työntekijän sitoutumista uuteen tehtävään lisää se, että hän kokeilee tehtävän suorittamista.
Hyvät myyjät tietävät, että jos vain myyjä näkee vaivaa ja ponnistelee kaupan edistämiseksi niin silloin vain myyjä on sitoutunut. Asiakkaan sitoutumista osoittaa, että hän ryhtyy johonkin aktiviteettiin kaupan toteutumisen edistämiseksi ja sitoutumisen vahvuutta ilmaisee tekemisen vaikeus. Mitä enemmän asiakas ponnistelee kaupan toteuttamisen eteen, sitä vahvemmin asiakas on sitoutunut. Esimerkiksi kun myyjä pyytää asiakasta itse täyttämään tilauslomakkeen, myyjä lisää asiakkaan sitoutumista tilaukseen ja vähentää riskiä, että asiakas peruu tilauksen. Kun työntekijä kirjoittaa itse päätöksensä tai suunnitelmansa hänen sitoutumisensa kasvaa päätöksen ja suunnitelman suhteen.
Henkilön tekemä julkinen lupaus lisää sitoutumista. Me voimme luoda henkilön mieleen ajatuksen ja saada hänet sanomaan sellaista, joka sitouttaa häntä toimimaan jatkossa sitoumuksensa mukaisesti. Esimerkiksi koe, jossa ihmisiä pyydettiin ennustamaan, mitä he sanoisivat, jos he keräisivät syöpäyhdistykselle rahaa, nosti vapaaehtoisten rahankerääjiksi ilmoittautuneiden määrää 700 %:lla. Toisessa kokeessa kysyttiin aikooko henkilö äänestää ja kysymys nosti vastaajien sitoutumista äänestämiseen. Tuollaisen sitouttamisen salaisuus on ilmeisesti siinä, että esitetty pieni pyyntö ja siihen saatu vastaus muuttaa vastaajan itsekuvaa. Ensimmäisessä kokeessa vastaajat näkivät siulunsa silmin itsensä vapaaehtoisina varojenkerääjinä ja toisessa äänestäjinä. Työelämässä voimme kysyä myös mitä ihmiset aikovat tehdä ja se todennäköisesti nostaa heidän sitoutumistaan tekemiseen.
Hyvin yleinen sitoutumisen edistämisen keino on palkitseminen. On tavallista, että yrityksissä tarjotaan palkkioita ja monissa tutkimuksissa niillä on havaittu olevan myönteinen vaikutus sitoutumiseen. Myös markkinoinnissa käytetään palkintoja asiakkaiden houkuttelemiseen. Lisäksi myynnissä käytetään liikelahjoja, joiden toimintaperiaate on, että lahjan saanut tuntee tarvetta vastata saamaansa lahjaan. Taylorin periaatteisiin kuuluu, että työntekijälle maksetaan 30 – 100 % enemmän palkkaa siitä, että hän työskentelee kuten joku toinen on suunnitellut. Uskomme vahvasti palkintojen ohjaavaan voimaan. Kun ihmiset eivät tee mitä me haluamme heidän tekevän, on meidän oletusreaktio käyttää porkkanaa palkkioksi tekemisestä ja keppiä siitä, etteivät he tee.
Palkinnot ja ikävät seuraukset ovat saman kolikon eri puolia. Tee näin niin saat palkinnon ja jos teet noin niin siitä on huonot seuraukset. Ihmiset pitävät sekä palkitsemista, että huonoilla seurauksilla uhkaamista painostuksena. Ihmiset eivät koe, että he voivat vapaasti päättää kun heitä painostetaan. On tutkimuksia, joiden mukaan palkitseminen ei itse asiassa nosta sitoutumista, mutta se kasvattaa mukautumista ja mukautuminen loppuu kun palkinto loppuu. Psykologisesti palkitseminen tutkimusten mukaan aikaan, että työ, josta maksetaan palkkio, tulee vastenmielisemmäksi kuin sellainen työ, jonka voi vapaasta tahdosta tehdä. Palkkion varjopuoli on, että työntekijät panevat parastaan vain niissä asioissa, jotka edistävät merkittävän palkkion saamista ja jättävät tekemättä ne asiat, jotka eivät edistä, vaikka ne olisivat organisaation menestyksen kannalta tärkeitä tehtäviä. Myynnissä suorituspalkkiot eivät välttämättä nosta myyntituloksia, mitä jotkut myynnin johtajat saattavat ihmetellä. Syynä voi olla, että myyjät pitävät palkkiotaan riittävänä. Kahneman kutsuu sitä viitepisteeksi.
Palkkiot voivat olla johtamisen tekojen, kuten palautteen antamisen, tuen ja ongelmien ratkaisun korvike. Palkkiot voivat kaventaa keskittymisen vain niihin asioihin, jotka johtavat palkkion saamiseen. Palkkioiden saamisen toivossa henkilökunta voi salata todellisen kyvykkyytensä esimerkiksi tavoitteiden sopimisen yhteydessä kun tavoitteet on sidottu palkkioon. Tavoitteita voidaan pelata alemmiksi kuin mitä todellisuudessa olisi mahdollista saavuttaa. Pahimmillaan palkkiot voivat olla este sille, että henkilöstö tekisi parhaansa.
Valmentavina johtajina me emme painosta valmennettavaa vaan annamme valmennettavan itse vapaasti päättää siitä, mitä hän aikoo tehdä tunnistettuaan valmentajan kysymysten johdattelemana uusia mahdollisuuksia olemassa olevassa ympäristössä. Valmennettavan sanoessa ääneen tekoaikeensa, valmennettavan sitoumus tehdä se mitä hän lupasi, kasvaa. Sitoumus on myös julkinen siinä mielessä, että se on tehty valmentajalle. Toteutettuaan aikeensa valmennettava on nähnyt jo vaivaa, mikä edelleen kasvattaa valmennettavan sitoutumista. Tekijän kuva hänestä itsestään muuttuu. Muutos yhdistyy meidän itse itsestämme muodostamaan mentaaliseen malliimme, jollaiseksi Ericsson sitä kutsuu ja sisäiseen ekosysteemiimme, jollaiseksi Isaacs sitä kutsuu. Muutoksen merkitys on siinä, että se nostaa kyvykkyyttä ja kyvykkyys liittyy siihen mitä me uskomme voimamme saavuttaa.
Sitoutumiseen ja muutokseen liittyy paradoksi. Työelämässä me haluamme sitoutuneita työntekijöitä, jotka tekevät parhaansa, mutta me haluamme työntekijöiden myös vaihtavan sitoumuksensa nopeasti ja sujuvasti kun haluamme tehdä muutoksia. Meillä ihmisillä on sitoutumisen taipumus. Kun olemme kerran päättäneet asian mielessämme niin meillä on tapana jääräpäisellä johdonmukaisuudella pitää kiinni asiasta. Se on meille luksusta, koska meidän ei tarvitse ryhtyä raskaaseen ja vaivalloiseen ajatteluun. Me pidämme mielellämme kiinni siitä, minkä olemme aikaisemmin omaksuneet. Tutkimukset osoittavat, että me voimme olla vahvasti kiinnittyneitä ennakkokäsityksiimme. Väitellessämme toisen henkilön kanssa, toinen puolustaa näkemystään meidän näkemystämme vastaan ja tuloksena on yleensä, että molemmat vankistavat näkemyksensä. Kumpikin tulee entistä sitoutuneemmaksi siihen, mitä mieltä hän oli ennen väittelyä. Väittelyllä ei yleensä voita toista omalle kannalleen ja siksi valmentajan tulee välttää väittelyä. Valmennuksessa pyrimme kysymyksin johdattamaan valmennettavan keksimään ratkaisuja ja tekemään työnsä hyvin. Onnistumiset vahvistavat myönteistä mielialaa.
Valmennettavan on oltava riittävän ulospäin suuntautunut, että valmentaminen on ylipäänsä mahdollista. Täysin sisäänpäin suuntautunut henkilö ei avaudu kertoakseen tilanteestaan tai aikomuksistaan. Heidän kanssaan todennäköisesti paras strategia on toimia painostamatta ja valmennettavan omilla ehdoilla.
Organisaatioissa on usein tyytymättömiä henkilöitä, jotka suhtautuvat asioihin kyynisesti ja epäilevästi. Usein he ovat henkilöitä, jotka haluavat muutosta nykytilaan ja joskus he voivat olla myös luovia innovaattoreita. Henkilöstön tyytymättömyyden ilmaisut ovat signaali ja merkki halusta muuttaa jotakin, mutta ne kertovat myös kyvyttömyydestä muuttaa. Tyytymättömiltä puuttuu voimavaroja haluamansa muutoksen tekemiseen. Jos heillä olisi tarvittavat voimavarat, he olisivat tehneet haluamansa muutoksen. Valmentajan kannalta tyytymättömien valmentamisessa usein oleellista on, että valmennettava keksii nykytilasta jonkun asian, jonka muuttamiseen hänen voimavaransa riittävät tai, että hän keksii keinon, jolla hän voi kasvattaa voimavarojaan.
Työntekijöiden sitoutumisen asteessa alhaisimmalla tasolla ovat välinpitämättömät työntekijät. He eivät piittaa. Eivät edes niin paljon, että olisivat kriittisiä eikä heillä tyypillisesti ole omia ehdotuksia. Valmentajalle nämä alhaisen sitoutumisen omaavat henkilöt paljastuvat helpoimmin siitä vaikeudesta, mikä heillä on keksiä yhtä ainoaa toimenpidettä, mihin he ryhtyisivät ja siitä välinpitämättömyydestä, millä he suhtautuvat asiaan. Valmentajalle välinpitämättömien henkilöiden valmennus on hyvä fokusoida olemassa olevan ympäristön entistä tarkempaan tutkailuun ajatuksella, että valmennettava jossain vaiheessa löytää jotain, mitä hän voisi yrittää parantaa.
Osa ihmisistä haluaa tulla käsketyksi ja saada ohjeita. He ovat epävarmoja vastuusta, joten he delegoivat ylöspäin pyytäen koko ajan ohjeita ja neuvoja. Heille voi toimia herätteenä se, ettei vastaa pyyntöön suoraan vaan esittää vastakysymyksen esimerkiksi näin: “mitä tarkalleen ottaen kysyt?”. Luonnolliset autoritäärit tuntevan olonsa turvalliseksi vain täydellisessä kontrollissa. Heille epävarmuus on tuottaa liikaa epämukavuutta eivätkä luota muihin. Heidän oletustoimintatapansa on mikromanageeraus, jos he ovat johtavassa asemassa. Mikromanageeraajien tehohoidoksi voi toimia, että panee heidät suunnittelemaan pidemmälle aikavälille, mikä pakottaa nostamaan ajatukset pienistä asioista suurempiin.
Miettimällä ja pohtimalla aikomuksiamme, me sitoudumme niihin paremmin kuin jos emme koskaan mieti mitä aiomme tehdä. Me voimme lisätä sitoutumistamme yksinkertaisella tavalla: miettimällä mitä aiomme työpäivän aikana tehdä. Yhden työpäivän suunnittelu on pieni askel ja, jos me otamme askeleen ja suunnittelemme työpäivän, kehitämme alustavia taitoja suunnitella entistä aikajaksolle kuten viikko, kuukausi tai vuosineljännes.
Koemme oman työn suunnittelun yleensä myönteisesti, jos vain teemme sitä. Suunnitelma luo mielenrauhaa ja tunnetta siitä, että työ on omassa hallinnassa kun taas suunnittelemattomuus on arvaamattomuutta ja tapahtumien armoille jäämistä, mikä voi olla tuskallista.
Voimme pärjätä kohtuullisesti myös pelkällä charmilla suunnittelematta mitään etukäteen, jolloin ei ole tarvetta aloittaa oman työn suunnittelua, mutta kun aika on kortilla ja työt painavat päälle, voi syntyä pakko tehdä suunnitelmia voidakseen selviytyä arjen askareista kunnolla. Emme välttämättä halua nähdä suunnittelun edellyttämän pohdinnan ja älyllisen kapasiteetin käytön vaivaa, ennen kuin on pakko. Tekemättömien töiden kaaos on pään sisällä, mutta kun kaaoksen purkaa muistiin paperille, puhelimeen, muistivihkoon tai tietokoneelle, pää selkiytyy. Loppujen lopuksi se mikä oli ylitsepääsemätöntä pään sisäisenä pyörityksenä tuleekin mahdolliseksi ja saattaa tulla tehdyksi jopa ällistyttävän helposti ja nopeasti. Valmentajan kysymysten asettelu voi olla ratkaisevaa kaaoksen selvittämiselle.
Suunnittelu on tuskaa kun ei tiedä mitä tekisi. Älykkäät ihmisetkin vierastavat suunnitelmien laatimista. Jos pyydämme työntekijää tekemään suunnitelman niin tuskinpa hän ilosta hihkaisee. Tuskan syy on kognitiivinen prosessi, jota suunnitteleminen edellyttää. Järkeily, harkinta ja pohdinta kuluttavat aivojen glukoosia ja aivot uupuvat. Aivot väsyvät ajattelusta kuten lihakset väsyvät kuntoilusta. On helppoa edetä eteen tuleviin sattumuksiin vaistomaisesti reagoiden joten, ellei suunnittelun pakkoa ole, ihmiset eivät ala suunnittelulla rasittaa pollaansa. Järki on usein laiska. Aiheutamme itse itsellemme hallaa laiskuudellamme olla miettimättä tulevia tekojamme. Valmentamisessa valmennettava ei pääse pakoon järkeilyn ja älyn käytön vaivaa
Valmentava johtaja voi muuttaa valmennettavien suunnittelematonta toimintaa suunnitelmalliseksi. Valmentaja voi aloittaa kysymällä: “mikä on tämän päivän/huomisen suunnitelmasi?”. Kysymys herättää valmennettavan ajattelemaan päivän suunnitelmaa, jota hänellä ei ehkä ole, mutta mitä hän päivän aikana voisi tehdä ja mitä niistä hän valitsee tehtäväkseen, hän itse saa päättää ilman painostusta ja hän sitoutuu tehtävien suorittamiseen. Suunnitelmasta kysymistä helpompi kysymys on: “mitä olet tänään/huomenna/ensi viikolla ajatellut tekeväsi?” Se on helpompi, koska kukaan ei vastaa sanomalla, ettei ole ajatellut tehdä mitään. Pelkästään tuo kysymys esitettynä aika ajoin muuttaa valmennettavien ajatuksia suunnittelun tarpeesta ja he alkavat miettiä päivänsä työtehtäviä ennakkoon.
Ihmisten on helpompi ilmaista suunnitelmansa suullisesti kuin kirjoittamalla, joten suulliset vastaukset ovat suunnitelmallisen toiminnan hyvä alku. Kirjoittaminen kuitenkin vahvistaa sitoutumista entisestään kun valmennettava itse näkee kirjoittamisen vaivan. Sanottuaan ääneen aikomuksensa päivän töistä, kirjattuaan ja valmennettavan tehtyään ne mitä sanoi aikovansa tehdä, valmennettava kokee usein saavuttaneensa jotakin. Hänen itseluottamuksensa kasvaa. Hän keskittyi tekemään sitä mitä aikoi, hänen sitoutumisensa työhön kasvaa ja sai suunnitella omaa työtään.
Lyhyen aikavälin suunnittelusta on esimerkkinä ohjelmistokehityksessä suosiota kasvattaneet ns ketteriin menetelmiin kuuluvat 15 minuutin aamupalaverit, joissa suunnitellaan alkavan työpäivän tehtävät, joka sitten toteutetaan päivän aikana. Yleensä palaverit ovat seisten pidettäviä lyhyitä kokouksia, jotta ne pysyisivät asiassa ja lyhyinä.
Mitä pidempi suunnittelun aikajänne on, sitä haasteellisempi suunnittelu on älyllisesti. Älyllisesti yhden päivän suunnittelu ei ole haastavaa. Useimmilla meistä on joku käsitys siitä, mitä päivässä voi tehdä. Viikon suunnittelu on älyllisesti haasteellisempaa. Alimman organisaatiokerroksen tyypillinen aikajänne on viikko. Viikkorytmityksellä ovat yleensä myyntitiimien ja projektitiimien kokoukset. Toisen kerroksen eli ensimmäisen esimieskerroksen suunnittelun aikajänteen on kuitenkin oltava viikkoa pidempi, jotta toisen kerroksen suunnitelma ohjaa alempaa suunnitelma. Ellei näin ole, on vaarana, että esimies mikromanageeraa.Toisen kerroksen sopiva aikajänne on kuukausi tai vuosineljännes.
Suunnittelu ja sitoutuminen yhdistyvät toisiinsa. Kun me suunnittelemme itse me vahvistamme sitoutumistamme suunnitelmaan verrattuna tilanteeseen, jossa meille annetaan jonkun muun laatima suunnitelma toteutettavaksi. Stephen Bungay kutsuu suunnitelman esittämistä backbriefiksi, takaisinkatsaukseksi. Siinä kerromme ylemmälle kerrokselle, mitä me aiomme tehdä ylemmän kerroksen antaman briefin johdosta. Ylemmän kerroksen brief sisältää aikomuksen siitä mitä meidän on saavutettava ja miksi ja backbriefissä me kerromme miten me aiomme aikomuksen toteuttaa. Esimerkiksi aikomus voi olla, että tuotevirheiden määrää alennettava tietylle tasolle asiakastyyväisyyden nostamiseksi ja kilpailukyvyn pitämiseksi. Ylempi kerros antaa katsauksen aikomuksestaan alemmalle kerrokselle pyytäen alempaa kerrosta kertomaan mitä se aikoo tehdä. Backbriefissä alempi kerros esittelee ylemmälle kerrokselle miten se aikoo toteuttaa ylemmän kerroksen aikomuksen.
Organisaation alempi kerros esittelee ylemmälle kerrokselle suunnitelmansa ylemmän kerroksen aikomuksen toteuttamiseen. Suunnitelman tekeminen sitouttaa suunnitelman tekijöitä toteuttamaan oman itse laatimansa suunnitelman. Taylorismiin kuuluu, että ylempi kerros tekee suunnitelman, koska vain sillä on aivot ja järki, ja alempi kerros vain toteuttaa ajattelematta ylemmän kerroksen suunnitelman. Kun me teemme muutoksen, jossa työn suorittajat alemmassa kerroksessa itse suunnittelevat, me sitoutamme heidät ja sen lisäksi me otamme käyttöön heidän järkensä ja älynsä.
Olen käyttänyt onnistuneesti sitä, että varsinaisen työn tekijät suunnittelevat mitä he aikovat tehdä päästäkseen ylemmän kerroksen asettamiin tavoitteisiin. Esimerkiksi eräässä yrityksessä johdon aikomus oli lyhentää toimitusaika noin viikosta yhteen päivään. Sitä varten sovittiin, että kuukauden kuluttua yhden viikon ajan kaikki toimitukset lähetetään tilausta seuraavana päivänä. Kuukauden kuluessa varustauduttiin haasteen toteuttamiseen ja viikossa toimitusaika pudotettiin viikosta yhteen päivään.
Gallup on amerikkalainen yritys, joka tekee tutkimuksia työntekijöiden sitoutumisesta eri maissa. Sen tekemien tutkimusten perusteella suomalaiset työntekijät ovat heikommin sitoutuneita kuiden meidän naapurimaiden työntekijät. Suomessa vain 11 % työntekijöistä on sitoutuneita kun Tanskassa sitoutuneiden osuus 21 %, Venäjällä 19 % ja Ruotsissa, Virossa ja Norjassa työntekijöistä 16 % on sitoutuneita. Pohjois-Amerikassa sitoutuneiden työntekijöitten osuus on 29 % vaikka mielikuvamme amerikkalaisesta työympäristöstä on, että se on yksilökeskeinen, kovasti kilpailtu ja, että työpaikan voi menettää helposti.
Gallup ei kysy suoraan työntekijöitten sitoutumista vaan se käyttää väittämiä, joihin työntekijät vastaavat ja vastauksista Gallup laskee miten suuri osa työntekijöistä on sitoutuneita. Alla olevassa taulukossa ovat Gallupin tutkimuksessaan käyttämät väittämät.
Gallupin työntekijöitten sitoutumista tutkivat väittämät
Q1 Tiedän, mitä minulta odotetaan töissä
Q2 Minulla on materiaalit ja tarvikkeet työstä suoriutumiseeni
Q3 Minulla on mahdollisuus tehdä parhaani joka päivä
Q4 Olen saanut viimeisen 7 työpäivän aikana tunnustusta työstäni
Q5 Tunnen, että esimieheni tai työkaverini välittää minusta henkilönä
Q6 Töissä on henkilö, joka tukee kehittymistäni
Q7 Koen, että mielipiteilläni on merkitystä
Q8 Organisaation tavoite tai tarkoitus saa työni tuntumaan tärkeältä
Q9 Työkaverini ovat sitoutuneita tekemään laadukasta työtä
Q10 Minulla on töissä hyvä työkaveri, joka tukee minua
Q11 Viimeisen 6 kk:n aikana joku töissä on puhunut minulle edistymisestäni
Q12 Viimeisen vuoden aikana minulla on ollut mahdollisuus oppia ja kehittyä
Voimme käyttää Gallupin väittämiä ohjenuorana työntekijöiden sitoutumisen edistämiseen omassa organisaatiossamme. Kaikkein tärkein väittämä on ensimmäinen. Meidän jokaisen on tiedettävä mitä meiltä odotetaan töissä, jotta voimme sen antaa. Me saatamme kuvitella, että kaikki tietävät, emmekä koskaan selvitä tietävätkö he todella mitä heiltä odotetaan. Valmentajina me saamme selville tiedostaako valmennettava mitä häneltä odotamme. Voimme esittää odotuksemme kysymällä juuri niistä asioista, joita odotamme työntekijältä. Esimerkiksi myynnin johtajan valmentava kysymys “millainen suunnitelmasi on ensi viikon myynnille” kertoo valmennettavalle, että myyntijohtaja odottaa, että myyjällä on jokin suunnitelma, ehkä vain mielessä vaikka ei kirjallisesti, mutta suunnitelma kuitenkin. Valmentava kysymys ilmaisee valmennettavalle, että häneltä odotetaan suunnitelmaa ja, että omaa tekemistä on hyvä miettiä ennalta.
Mahdollisuus tehdä parhaansa, saada tunnustusta, että välitetään, että tuetaan kehittymistä ja kuunnellaan mielipiteitä vaikuttavat siihen, että henkilö tekee työssään parhaansa. Valmentavat kysymykset lisäävät valmennettavan tunnetta, että hänen mielipiteillään on merkitystä ja, että hänen työnsä on tärkeää, koska valmentaja kysyy. Kysymättömyys osoittaisi välinpitämättömyyttä ja piittaamattomuutta. Valmentaja tukee valmennettavan kehittymistä johdattelemalla valmennettavaa ratkaisemaan itse havaitsemiaan haasteita ja ongelmia.
Voimme käyttää Gallupin väittämiä valmentavien kysymysten pohjana suoraan. Voimme esimerkiksi kysyä valmennettavalta “tiedätkö mitä sinulta odotetaan töissä?” ja vastauksen saatuamme jatkaa tarkentavilla kysymyksillä.
Myynnissä ja markkinoinnissa me haluamme sitouttaa asiakkaita niin, ettei asiakkaat toimivat mahdollisimman paljon vaistomaisesti. Me emme oikeastaan halua, että asiakkaat harkitsevat ja miettivät perinpohjin tuotteemme tai palvelumme ostamista. Jos me käytämme samoja menetelmiä yrityksemme henkilökunnan sitouttamiseen, me todennäköisesti jätämme suuren määrän aivokapasiteettia käyttämättä, vaikka me näennäisesti saisimmekin kuuliaisia ja iloisia työntekijöitä.
Henkilökuntaa sitoutettaessa meidän on pyrittävä ihmisten harkintaan ja miettimiseen. Toisin sanoen, henkilöstön sitouttamiseksi meidän on pyydettävä, että henkilöstö käyttää päätään. Syynä siihen, miksi me haluamme henkilöstön käyttävän aivojaan on, että me haluamme henkilöstön tekevän parhaansa.
Sitoumus on vahva kun se on aktiivinen, eli sanomme tai teemme jotakin, se on julkinen, mikä aiheuttaa sosiaalista painetta, on nähtävä vaivaa ja sitoutumiseen ei yhdisty painostusta. Kun valmennettava vastaa meille, että hän aikoo tehdä jotakin haasteensa tai ongelmansa ratkaisemiseen hän on jo puoliksi sitoutunut. Jos hän näkee vaivaa ja ponnistelee suorituksen tekemisessä, hänen sitoutumisensa kasvaa edelleen. Sitoutuminen on loppujen lopuksi vapaaehtoista eikä ketään voi määrätä sitoutumaan. Voimme houkutella palkkioilla sitoutumista niihin asioihin, joista palkkio maksetaan, mutta emme muihin. Hyvä sitoutuminen näkyy siinä, että ihmiset tekevät työssä parhaansa.
Muita aiheeseen liittyviä Actionalin Katsauksen kirjoituksia:
Oman ajankaytön suunnittelu nostaa sitoutumista työhön
Kun työntekijät ovat sitoutumattomia ja sen konkreettinen korjaaminen
Kommentit
Henkilöstön hyvä sitoutuminen näkyy parhaansa tekemisenä — Ei kommentteja
HTML tags allowed in your comment: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>