Yhteenveto:

• on erilaisia kokouksia
• millainen on hyvä kokous
• erilaiset päättämistyylit kokouksissa
• kokousten dynamiikka ryhmän kypsyyden mukaan
• kokoukset ja ryhmätoiminnan hierarkia
• kokousten monimutkaisuus
• kokousten parantaminen

Aflred P. Sloanin kerrotaan sanoneen eräässä kokouksessaan: “Hyvä herrat! Näyttää siltä, että me olemme kaikki täysin samaa mieltä päätöksestä.” Kaikki pöydän ympärillä nyökkäilivät.

“Sitten minä ehdotan, että lykkäämme enemmän keskustelun tästä asiasta seuraavaan kokoukseemme, jotta saamme aikaa ollaksemme eri mieltä ja ehkä ymmärtääksemme paremmin mistä päätöksessä on oikeastaan kyse”.

Päätökset perustuvat erilaisten näkemysten törmäykseen, vuoropuheluun erilaisten näkökohtien välillä ja valintaan erilaisten arvioiden kesken. Päätöksenteon ensimmäinen sääntö onkin, ettei sitä tehdä, ellei erimielisyyttä ole.

Sloan oli merkittävä yritysjohtaja ja hänen johdollaan General Motors nousi maailman suurimmaksi autovalmistajaksi niiden noin 30 vuoden aikana, jolloin Sloan oli yrityksen johdossa. Ehkä hänen päätöksenteon tyylillään oli vaikutusta. Emme tiedä varmuudella, mutta voimme olettaa, että se olisi yksi menestykseen myötävaikuttanut asia.

Sloanin aikaan kokoukset, joissa päätettiin asioista, olivat aika harvojen, lähinnä yritysten johdossa toimineiden herkkua. Nykyään kokoukset ovat yhä keskeisempiä ja yhä useampi osallistuu kokouksiin, kutsuu niitä koolle ja vetää kokouksia. Organisaatiot eivät tule toimeen ilman kokouksia, koska ne ovat tärkeä yhteistoiminnan keino. Kokouksia tarvitaan yhteisten visioiden muodostamiseen ja päätöksiin siitä, mitä on tehtävä, jotta yhteiset päämäärät toteutuvat.

Kuitenkin vain harvalla meistä on jotain hyvää sanottavaa kokouksista. Kokousten määrän kasvaessa yhä suurempi osa niistä on huonoja. Puolet kokouksista voi olla tehottomia eikä niissä saada mitään tärkeää päätettyä ja silti monen ihmisen työajasta suuri osa menee kokouksissa istumiseen. Kokouksien määrään ja niiden laatuun turhautuminen on laajalle levinnyttä.

Kokoukset ovat erilaisia

Kokousten parantamiseksi on ensin huomioitava, että kokoukset ovat erilaisia eikä niitä kaikkia pidä niputtaa yhteen ja samaan muottiin. On säännöllisesti toistuvia kokouksia kuten myynnin viikkokokous ja johtoryhmän kokous ja on vain tarvittaessa koolle kutsuttavia kokouksia. On kokouksia, joissa seurataan ja arvioidaan projektin edistymistä. Joissakin kokouksissa pääasia on tiedottaa ajankohtaisista asioista ja kun toisissa kokoontumisen tarkoitus on päättää tulevasta suunnasta, ratkaista ongelmia tai ideoida uusia vaihtoehtoja. Kokoontumisen tarkoitus voi olla tulevien toimenpiteiden suunnittelu, tai kokouksen luonne on työpaja, jossa kartoitetaan olemassa olevaa tilannetta. Kahdenkeskisissä kokouksissa on vain kaksi osallistujaa kun toisissa on kymmeniä osallistujia. Kokoukset ovat erilaisia ja siksi niitä kaikkia ei pidä käsitellä samalla mitalla. Kun haluaa alkaa parantaa kokouksia niin ensimmäiseksi on valittava se kokous, josta parantamisen aloittaa.

Mikä on hyvä kokous

Hyvien kokousten pitämisestä tiedetään monia asioita. Ensinnäkin hyvän kokouksen edellytys on, että sille on asialuettelo eli agenda, jonka kokouksen koollekutsuja eli puheenjohtaja lähettää ennalta kokoukseen kutsumilleen henkilöille. Kutsutut myös valmistautuvat ennalta kokoukseen. Kokouksen koollekutsujalla on hyvä olla tavoite, joka voi olla pyrkimys ratkaista joku polttava ongelma ja se voi olla myös tiedottaminen ajankohtaisesta asiasta. Kokouksen sääntönä voi olla, että kokoukseen on saavuttava ajallaan ja, että kokouksen aikana on keskityttävä kokouksen kulkuun ja kännykät on pidettävä hiljaisella. Hyvä kokous myös päättyy ajallaan ja tarvittaessa kokoontujat sopivat uuden kokousajan jatkaakseen siitä mihin kokous jäi.

Edellä olevat kokousten prosessitekniset seikat edistävät kokouksien tehokkuutta, mutta eivät välttämättä riitä. Tarvitaan nimittäin lisäksi se, kuinka kokouksen aikana synnytetään päätöksiä ja miten kokouksen osallistujat toimivat yhdessä. On kiinnitettävä huomiota tapoihin, joilla ryhmä päätyy tiettyyn johtopäätökseen, tai ei päädy mihinkään johtopäätökseen. Tärkeä kysymys on: mitä kokouksessa oikeasti tapahtuu?

Kokouksella voi olla agenda, mutta kokouksen aikana siinä ei pysytä. Kokoukselle on alkamis- ja päättymisaika, mutta kokous alkaa myöhässä ja jatkuu pidempään kuin mitä kokoukselle on varattu aikaa. Kokouksen aikana vain yksi tai muutama harva puhuu ja muut ovat hiljaa ja ehkä osa naputtelee kannettavaa tai kännykkää. Yksinkertainen keino tunnistaa, että kokous ei pysy agendassa on, että kokous nimeää yhden henkilön, joka nostaa kätensä merkiksi kun keskustelu siirtyy asialistan ulkopuolelle. Joku toinen voi pitää kirjaa siitä, kuinka pitkään asiasta keskustellaan ja kuinka paljon kukin osallistuja puhuu. Tällainen seuranta ja sen tuloksen kertominen sinänsä jo voi muuttaa kokouksen tehokkaammaksi.

Kokouksessa tehtävien päätösten tyylit

Schein on kuvannut kuusi ryhmän päätökseen pääsyn tyyliä. Näistä päätöstyyleistä tehokkaimpana Schein pitää muodollista auktoriteettia ja vaikuttavimpana konsensusta. Tässä tehokkuus tarkoittaa, että päätös syntyy nopeasti ja vaikuttavuus on sitä, että tehty päätös käytännössä toteutetaan. Jotkut pitävät ihanteena nopeaa päättämistä, mutta kuten Kahneman on osoittanut, nopean päätöksen voi tehdä kun tietää vähän. Siksi on kyseenalaista kannattaako nopeaa päätöstä ihannoida yleisesti ja silti, sille on varmaan paikkansa silloin kun on kyse vakavasta kriisistä eikä aikaa ole käytettävissä. Vaikuttavuus on sen sijaan varsinainen päätöksen mitta. Jos tehtyä päätöstä ei käytännössä toteuteta, päätös on turha ja itse asiassa haitallinen, koska toteutusyritykset aiheuttavat häiriöitä.

Päätökseen pääsyn tyylit Scheinin mukaan:

• Päättäminen ilman, että kukaan vastustaa. Tämä on yleisin tyyli ja se toimii niin, että joku ehdottaa ideaa ja ennen kuin kukaan ehtii kommentoida sitä, joku muu ehdottaa toista ideaa ja näin jatkuu kunnes ryhmä löytää yhden idean toteutettavaksi, mikä ilmenee siitä, että joku suhtautuu ideaan myötämielisesti. Tässä päättämisen tyylissä hiljaisuus tarkoittaa, ettei hyväksy ehdotusta.
  
• Muodollinen auktoriteetti. Ryhmä keskustelee vapaasti ja ryhmän vetäjä voi milloin tahansa sanoa, että hän on päättänyt tehdä niin ja näin. Tämä menetelmä on erittäin tehokas. Se on ajallisesti nopea, mutta se, että onko se vaikuttava riippuu siitä, onko vetäjä onnistunut ymmärtämään keskustelussa esille nousseet asiat hyvin ja ellei hän ole, niin päätöksen toteuttaminen on vaikeaa.
  
• Vähemmistöpäätös ja itse itsensä auktoriteetiksi nostavien päätös. Tässä päätöstyylissä yksi esittää mitä olisi tehtävä eikä mitään muuta ehdoteta. Kukaan ei sano ehdotuksesta mitään negatiivista, joten ryhmä päättää ehdotuksen mukaisesti. Yksi ihminen voi junailla päätöksen antamatta kenellekään mahdollisuutta nousta vastustamaan. Vähemmistövallassa pari henkilöä esiintyy vahvasti samalla kannalla. Vastustaako kukaan? Ellei kukaan parissa sekunnissa vastusta, päätös on tehty. Tässä tyylissä hiljaisuus tarkoittaa hyväksymistä.
  
• Enemmistövalta, äänestys ja mielipidekysely. Tässä tyylissä oletetaan, että jos enemmistö on samaa mieltä niin se on päätös. Päätöksestä voidaan myös äänestää. Yllättävän usein tällä tavalla tehtyjä päätöksiä on vaikea toteuttaa, vaikka toteuttajat ovat itse päättäneet. Äänestys luo liittoutumia ja hävinneen liittoutuman huoli ei ole päätöksen toteutus vaan kuinka se voittaa seuraava taistelun.
  
• Konsensuspäätös. Yksi vaikuttavimmista päätöstyyleistä ja myös aikaa vievimmistä on etsiä konsensusta. Konsensuksessa ryhmän jäsenet kokevat, että he ovat voineet vaikuttaa päätökseen, vaikka toteutunut päätös ei täysin olekaan heidän mieleisensä. Ne jotka eivät hyväksyneet päätöstä kuitenkin ymmärtävät päätöksen selkeästi ja ovat valmiit tukemaan sitä.
  
• Yksimielisyys. Tämä päätöstyyli on loogisesti täydellinen, mutta käytännössä vähiten saavutettavissa oleva. Näin harvoin tapahtuu, että jokainen aidosti ja täydellisesti hyväksyy sen mitä päätetään tehdä.
  

Kokousten dynamiikka

Kun Schein kuvaa päätöstyylit vakiintuneiksi ja staattisiksi tyyleiksi niin Isaacs kuvaa ryhmien toiminnan dynaamisena ja muuttuvana ilmiönä. Isaacs nimittää ryhmien käyttäytymisen tyylit neljäksi erilaiseksi kentäksi. Kenttä yksi se kenttä, jossa uusi ryhmä aloittaa ja, josta ryhmä siirtyy kenttään kaksi. Isaacsin mukaan kaikki ryhmät eivät selviydy kentän kaksi koettelemuksista eivätkä koskaan pääsee kenttään kolme ja neljä. Ihmisillä on yleensä kokemuksia kentistä yksi ja kaksi ja vain harvalla on kokemuksia kentistä kolme ja neljä.

• Ensimmäisessä kentässä olevassa ryhmässä on epävakautta ja kohteliaisuutta. Se on sääntöjä noudattava ja osallistujilla on oletuksia kuinka on käyttäydyttävä. Ihmiset eivät paljasta todellisia ajatuksia. Luonteenomaista on aloitteentekijät ja kannattajat, mutta kukaan ei omaksu vastustajan roolia. Käyttäytymismalleja ohjaa usein pelko. Ihmiset käyttävät mutkikkaita keinoja säilyttääkseen kasvonsa, puolustaakseen kuvaa, joka heillä on itsestään ja suojellakseen muita. Joku vaivaantuu ja ihmettelee, miksei kukaan sano mitään. Kaikella on tarkasti määrätty aikansa ja loppunsa. Ryhmän jäsenet haluavat tietää missä järjestyksessä asiat tapahtuvat. Tunnusmerkkinä on pohdinnan puute. Hiljaisuus on kiusallista.
  
• Kentässä kaksi on epävakautta ja romahdus. Ihmiset etenevät vähitellen pisteeseen, jossa he alkavat tuoda julki todellisia ajatuksiaan. Etusijalle nousevat ennen kaikkea yksilöiden omat edut. He alkavat riidellä siitä kenen tulkinta on paras. Ahdistuksen nousevat pintaan. Sananvaihtoa pitää oppia hallitsemaan. Tälle vaiheelle on tavanomaista, että se ilmenee kuin vaikeuksia alkaa esiintyä. Tunnelma on kireä ja hiljaisuus mielletään arvosteluksi tai laskelmoinniksi. Hiljaisuus vaikuttaa uhkaavalta. Huomataan, ettei aika riitä, koska erimielisyyksien käsittely vie enemmän aikaa kuin on ennakoitu. Monet ärsyyntyvät kun heille ei ole tarpeeksi aikaa. Nämä koettelemukset on käytävä läpi, jotta saa muutoksia aikaan.
  
• Kentässä kolme on tutkiskelua ja pohtivaa dialogia. Puhutaan miltä asiat näyttävät omasta näkökulmasta. Kerrotaan syy miksi on päätynyt tiettyyn näkökulmaan. Pohditaan tekemistä ja niiden vaikutuksia. Hallitseva piirre on uteliaisuus. Kaiken ei tarvitse olla selvää, eikä kaikkea tarvitse tietää. Ollaan valmiita tutkailemaan omia oletuksia. Ihmiset eivät koe, että on pakko olla yhtä mieltä. Kysymyksiä pohditaan eri näkökulmista. Keskustelijat ovat läsnä nykyhetkessä ja unohtavat ajan. Hiljaisuus on pohtivaa. Ihmiset miettivät.
  
• Kentässä neljä on luova dialogi. Kentälle on ominaista, että siinä voi käsitellä aivan erilaisia näkemyksiä ilman, että kenenkään pitää muuttaa mielipidettään. Ihmiset tajuavat omat rajansa ja suhtautuvat ymmärtäväisesti toisten kyvyttömyyteen ilmaista ajatuksiaan. Hiljaisuus on täydellistä ja joskus pyhää. Koko ryhmän viisaus on tärkeämpää kuin yksilön sanat. Keskustelu voi kestää tunteja, mutta tuntua siltä, kuin se olisi kestänyt vain minuutteja.
  

Kokousten toimintahäiriöt

Lencioni kuvaa ryhmän toimintahäiriöt hierarkiaksi, jossa hierarkian alin häiriö vaikuttaa sitä ylempään, joka puolestaan sen yläpuolella olevaan jne. Alimman tason toimintahäiriö on luottamuksen puute, mikä johtuu siitä, että ryhmän jäsenet eivät ole aidosti avoimia myöntääkseen virheitään ja haavoittuvuuksiaan.

Luottamuksen puute on Lencionin mukaan korjattava ensin, koska se aiheuttaa konfliktin pelon, jolloin ryhmän jäsenet ovat varovaisia eivätkä lausu julki sitä mitä oikeasti ajattelevat. Sen seurauksena ryhmän jäsenet eivät oikeasti sitoudu tehtyihin päätöksiin, vaikka saattavat ilmaista, että hyväksyvät päätöksen, mutta salaavat, etteivät todellisuudessa hyväksy. Koska jäsenet ovat sitoutumattomia niin he eivät tee muita ryhmän jäsenistä tilivelvollisia.

Tilivelvollisuuden puutteesta seuraa, etteivät ryhmän jäsenet kiinnitä huomiota yhteisen toiminnan tuottamiin tuloksiin vaan tärkeimmiksi asioiksi muodostuvat yksilöiden omat tarpeet kuten oman egon pönkitys, oma urakehitys ja tunnustuksen saaminen.

Yhteenvetona viisi toimintahäiriötä ovat

1. Luottamuksen puute
2. Konfliktin pelko
3. Sitoutumattomuus
4. Vastuun välttely
5. Piittaamattomuus tuloksista

Kokous voi mielen avaamisen sijasta sulkea sen. Silloin syntyy lauma-ajattelu ryhmän jäsenten mukautumisen ja positiivisen vahvistuksen kautta. Kun jokainen näkee asiat samalla tavalla on mahdollisesti jotain tärkeää jäänyt huomaamatta ja järkeä ja harkintaa jäänyt käyttämättä, minkä Sloan ilmeisesti tiesi ja, jonka vuoksi hän kieltäytyi päätöksestä kunnes syntyi riittävästi erimielisyyttä.

Jos sitten keskustelulle ei ole mitään sääntöjä, niin keskustelusta tulee sen kertaamista, minkä jokainen jo tietää. Helpoimmin tällaisen kokouksen muuttaa, esittämällä tarkentavia kysymyksiä kuitenkin pitäen huolen siitä, että kysely on uteliaisuudesta ja on luonteeltaan hyväntahtoista.

Kokousten monimutkaisuus

Kokoukset ovat monimutkainen ja monitahoinen tapahtuma, kuten edellä olevista kuvauksista käy esille. Ne ovat monimutkaisia, koska tapahtumien syyt ja osallistujien motiivit ovat osin piilossa. Emme tiedä tarkkaan ottaen sitä, mitä muut kokouksen osallistujat ajattelevat, mitä he tietävät ja mihin he pyrkivät. Kokoukset ovat monitahoisia, koska niiden kulkuun vaikuttavat monet asiat kuten kokouksen aikataulu ja agenda, vetäjän ja muiden osallistujien käytös ja siitä tehdyt tulkinnat ja kuvitelmat. Kokoukset eroavat toisistaan myös siksi, että niihin osallistuvat eri ihmiset.

Ei voi täsmälleen kuvata mitä kunkin kokouksen olisi tehtävä, jotta siitä tulisi parempi vaan kokouksen osallistujien on itse muodostettava näkemys siitä, miten kokouksesta tulee parempi kuin mitä se nyt on. Ja silti yhteisen näkemyksen luominen on samaan yhteiseen johtopäätökseen tulemista, mikä voi olla ryhmälle ongelma muutenkin.

Kokousten parantaminen

Kun haluamme parantaa kokouksia niin voimme pienentää monimutkaisuutta ja monitahoisuutta valitsemalla ensin yhden kokouksen, josta parantaminen alkaa. Valittava kokous on hyvä olla toistuva kokous. Kun kokous toistuu säännöllisesti niin voi huomata, että kokouksen kulku muuttuu ja myös, että miten se muuttuu. Säännöllisesti toistuva kokous on todennäköisesti myös tärkeä kokous, jolloin sen parantamisesta on paljon hyötyä ja etua.

Ensimmäinen askel kokouksen parantamiseksi on tunnistaa ja tiedostaa mitä kokouksessa tarkkaan ottaen tapahtuu. Kokous voi olla kognitiivisesti hyvin kuormittava tapahtuma varsinkin kokouksen vetäjälle, jonka tulee huolehtia puheenvuoroista, niiden jakamisesta, keskustelun asiassa pysymisestä, kuunnella tarkkaavaisesti ja huomaavaisesti, miettiä mitä sanoo seuraavaksi ja luoda yhteenvetoa ja koostetta esitetyistä vaihtoehdoista. On rasittavaa saman aikaisesti suorittaa harkintaa, muuttaa huomion kohdetta toistuvasti ja pitää omat ajatukset kasassa.

On kiinnitettävä huomiota kokouksen kuluessa siihen mitä kokouksessa tapahtuu. Yksi keino oli jo aikaisemmin esillä esimerkissä, jossa kokouksen osallistujia nimitettiin tarkkailemaan keskustelun asiassa ja aikataulussa pysymistä sekä puheiden kestoa. Parantamiseen voi riittää pelkästään se, että tulee tietoiseksi siitä, että keskustelu menee asian sivuun, jolloin voi palata takaisin varsinaiseen asiaan. Kokouksen havainnoija antaa kokouksen päätteeksi kokouksen vetäjälle tulokset havainnoistaan. Oma kokemukseni havainnoijana työskentelystä on, että kokouksen vetäjä saa aina paremman kuvan kokouksen tapahtumista. Yksi ihminen ei kerta kaikkiaan havaitse yhtä paljon kuin kaksi.

Keino kokousten parantamiseen on myös se, että kokouksen vetäjä nimittää jonkun kokouksen osallistujan pitämään kirjaa kokouksessa tehdyistä päätöksistä ja – tämä on tärkeää – lukemaan ne ääneen. Siitä on pari etua. Ensinnäkin päätösten kirjaaminen paljastaa päätetäänkö kokouksessa yhtään mitään ja, jos päätetään, niin on tärkeää, että tehty päätös on selkeä ja selvä kaikille osallistujille. Osallistujista voi tuntua siltä, että kokous tuli johonkin johtopäätökseen, mutta sitten päätöksen kirjaaminen onkin vaikeaa. Silloin kysymys on päätettiinkö oikeasti ja, jos oikeasti päätettiin, niin mitä tarkkaan ottaen päätettiin?

Scheinin, Isaacsin ja Lencionin kuvaukset ryhmien käyttäytymisestä ovat apu oman tiimin kokousten tapahtumien tiedostamiseen. Esimerkiksi on kysymys hiljaisuudesta. Kiinnittämällä tarkoituksellisesti huomiota hiljaisuuteen tiedostaa miten ryhmän jäsenet hiljaisuutta käyttävät joko hyväksymisen merkkinä tai tuen puuttumisen merkkinä.

Alla on muutamia asioita, joihin kokouksen vetäjä voi kiinnittää huomionsa kokouksen kuluessa. Tässä huomion kiinnittämisen tarkoitus on, että vetäjä havainnoi ja tunnistaa asioita puuttumatta niihin heti välittömästi. Viivyttely antaa harkinta-aikaa luoda oma pohdittu ja älykäs puuttumisen tapa.

• Keskusteleeko ryhmä jäsenten tekemistä ehdotuksista?
• Montako ehdotusta ryhmän jäsenet tekevät kokouksen aikana?
• Vastustiko kukaan tehtyjä ehdotuksia ja, jos vastusti, kuinka moni?
• Kun päätös on tehty niin kuinka moni osallistuja keskustelun aikana ilmaisi tukensa päätökselle ja moniko vastusti?
• Voiko ryhmä olla hetken hiljaa ilman, että joku sanoo jotakin?
• Ovatko tunteet pinnassa ja, jos on, niin kenellä ja mihin asiaan liittyen?
• Esiintyykö kokouksessa pohdintaa, järkeilyä ja faktoja?
• Myöntävätkö osallistujat voivansa olla väärässä tai, että tietoa puuttuu?
• Painostavatko osallistujat niitä, jotka ovat eri mieltä, muuttamaan mielensä?

Kun kokouksen havainnoinnin seurauksena on tunnistanut, että tehdyistä ehdotuksista ei keskustella, niin vetäjä voi puuttua kokouksen kulkuun kysymällä muiden mielipidettä: “mitä muut ajattelevat Mikon ehdotuksesta?”. Joku ehkä vastaa heti ja kun hän on pitänyt puheenvuoronsa niin sen jälkeen voi kysyä “entä muut, mitä mieltä olette?”.

Kokouksen kulkuun vaikuttaa merkittävimmin kokouksen vetäjä. Hän voi ottaa roolia sen suhteen miten kukin ryhmän jäsen pääsee ääneen. Kun ryhmän oletus on, että hiljaisuus on myöntymisen merkki tai, että hiljaisuus tarkoittaa, ettei hyväksy esitettyä ehdotusta, niin vetäjä voi erityisesti kysyä niiltä ryhmän jäseniltä, jotka ovat hiljaa, että mikä heidän kantansa esillä olevaan asiaan on. Kysymällä näkemystä purkaa hiljaisuudesta tehtyjä oletuksia.

Valmentava kokouksen puheenjohtaja pitää kokouksen kulun näpeissään. Hän voi esittää kysymyksiä puheenvuoroista. Hän voi kysyä ”mitä oikeastaan ehdotat?” ja ”miten ajattelet esittämäsi asian liittyvän asialistan asiaan xxx:ään?”. Valmentava puheenjohtaja voi myös tehdä yhteenvedon osallistujan esittämästä puheenvuorosta ”vaikuttaa siltä, että ehdotat tehtäväksi yyy:n, jotta me saisimme zzz:n?, vai kuinka?”.

Valmentavien kysymysten esittäminen palvelee sitä, että osallistujat kokevat, etteivät he voi pitää puheenvuoroja pelkästään hallitakseen kokouksen ilmatilaa vaan, että heidän on valmistauduttava siihen, että heidän esittämistään asioista esitetään kysymyksiä, ellei esitetty asia ole muille täysin selvä. Tästä voi seurata, että puheenvuoroista tulee harkittuja. Pelkän äkillisen ahdistuksen ja pitkästymisen vuoksi ei enää puhuta, eikä mitä tahansa voi laukoa saamatta vastaansa tarkennusta edellyttävää kysymystä.

Valmentavien kysymysten esittämisellä osallistujat kokevat myös, että kokous pysyy paremmin asiassa ja puheenjohtajan kontrollissa olematta kuitenkaan puheenjohtajan yksinpuhelua. Ne voivat toimia myös roolimallina muille kokouksen osallistujille.

Kokouksen vetäjä voi luoda ilmapiiriä, joka sallii ja suosii sitä, että osallistujat kysyvät puhujalta tarkennuksia ja selvennyksiä. Vetäjä voi nimittäin kysyä “mitä sinä Pekka ajattelet Timon äsken sanomasta?”. Sen sijaan, että kokouksen osallistujat heittäisivät muitta mutkitta omat kommenttinsa edellisen puhujan perään, he alkavat kysyä puhujalta tarkemmin, mitä hänellä on mielessä. Kun näin tapahtuu, se on erinomainen asia. Silloin tarkentavien kysymysten esittämisessä aktiivisia ovat myös ryhmän muut jäsenet kuin vain ryhmän vetäjä, mikä lisää sitä, että ryhmän jäsenet pitävät toisiaan tilivelvollisina.

Kysyminen voi tuntua siltä, että kokouksesta tulee entistä tehottomampi. Huoli on luultavasti monessa tapauksessa aiheellinen kunnes kokouksen osallistujat oppivat hillitsemään ja harkitsemaan paremmin puheenvuorojaan, minkä jälkeen kokouksesta todennäköisesti tulee aikaisempaa tehokkaampi.

Keskustelun aikana vetäjän on näytettävä, että hän kuuntelee aktiivisesti ja huomioivasti. Sen hän tekee näkyväksi kysymällä, utelemalla tarkennuksia, toistamalla muiden kommentteja omin sanoin, tekemällä yhteenvetoja ja osoittamalla kärsivällisyyttä. Tämä kaikki on pitkälti samaa, mitä valmentava esimies tekee yksilöä valmentaessaan.

Kokoukseen saapuvilla voi olla eri näkemykset siitä, mikä kokouksen tarkoitus on. Toisin sanoen syyt kokouksen pitämiseen voivat poiketa toisistaan. Kätevintä on, että kokouksen koollekutsuja selostaa kokouksen tarkoituksen kutsussa. Ellei sitä ole tehty, niin kokouksen aluksi sen vetäjän tulee kertoa miksi kokous on. Se on vastaus ääneen lausumattomaan kysymykseen “miksi me kokoonnumme?”.

Kokouksen pitämisen syyt luovat kokoukselle kehyksen, jonka muodostamasta näkövinkkelistä esillä olevia asioita käsitellään. Kehys voi olla tietyn ongelman ratkaisu, päätösvaihtoehtojen tutkiminen ja olemassa olevan tilanteen arviointi ja tulevien toimenpiteiden suunnittelu. Millaisessa kehyksessä kokouksen osallistujat näkevät kokouksen selviää kun kysyy ryhmän jäseniltä “mikä sinusta tuntuu olevan tämän kokouksen päämäärä ja tavoite?” tai “millaisia odotuksia sinulla on kokoukselle?”.

Kun kokouksen kutsuja ja sen vetäjä ei kerro kokouksen varsinaista syytä ja tarkoitusta niin kokouksen osallistuja voi itse kysyä. Kysymys “miksi tämä kokous pidetään?” voi olla usein syyttävä sormi, jota kannattaa välttää. Rakentavampi kysymyksen muotoilu on “mitä tarkoitusta varten tarkalleen me kokoonnumme nyt?”.

Kun päätöksen tekijä on kokouksen vetäjä niin päätösten jälkeen vetäjän on selitettävä logiikkansa. Avaamalla päätöksen perusteet kaikkien nähtäville muiden on helpompi yhtyä päätökseen kuin tilanteessa, jossa päätöksen perusteet jäävät hämäriksi. Perusteiden avaaminen on vastausta kysymykseen “miten päädyit tuohon johtopäätökseen?”. Kysymys voi olla kaikkien huulilla ja kuitenkin jokainen jättää kysymyksen ääneen lausumatta ja pahimmillaan keksii omia oletuksiaan siitä miten päätöksen tekijä päätökseensä päätyi.

Ristiriitojen ja konfliktin pelko voi olla este. Se voi estää sekä kokouksen vetäjää että muita osallistujia esittämästä osallistujille kysymyksiä, joihin osallistujat sanoisivat oikeat mielipiteensä. Kuten Isaacs kuvaa romahduskenttää niin todellisten mielipiteiden esittämättä jättäminen johtaa ahdistukseen, jonka kasvaessa liian suureksi, ahdistus voi purkautua tunteellisena erimielisyytenä. Sitten kun tunteet ovat pelissä niin peli on kokonaan tunteista.

Toisten tunnekuohuja voi lauhduttaa käyttäytymällä itse rauhallisesti, kohteliaasti ja tasapainoisesti. Niitä voi kiihdyttää helposti menemällä itse pois tolaltaan ja käyttäytymällä epäkohteliaasti. Useimmille on selvää kumpi on helpompaa ja, koska tasapainon säilyttäminen tiukassa paikassa on vaikeampaa kuin sen menettäminen niin tasapainon säilyttämiseen on panostettava. Tavoitteena tulisi olla, että tapahtui mitä tahansa niin pysyy tasapainossa malttiaan menettämättä.

Tunnekuohuja voi laimentaa antamalla niille nimi. Ollessaan voimakkaan tunteen vallassa ihmiset eivät nimittäin tiedosta tunnettaan. He tuntevat olevansa vihaisia, mutta heidän järkensä ei sitä huomaa. Nimittämällä tunne “vaikutat vihaiselta” toisen järki astuu kehään ja toinen voi tunnistaa vihansa ja myös sen, että se lauhtui välittömästi kun hän tiedosti vihansa ja hän saattaa sanoa “en ole vihainen”. Tunteisiin liittyy mm pettymys, pelko, uhka, toivo jne. Se että sanoo “olemme kaikki ehkä pettyneitä saamiimme tuloksiin” voi vedota vahvasti tunteisiin ja sitä seuraava “mitä meidän tulisi tehdä, että saisimme parempia tuloksia?” kehystää kokouksen etsimään ratkaisuja.

Väittely ilman riitelyä edistää, että kokouksessa puhutaan faktoista. Kokouksen osallistujat erottavat toisistaan mielipiteet ja tosiasiat. Tosiasioiden pohjalta voi päätyä erilaisiin johtopäätöksiin, varsinkin kuin yleensä kaikkia tosiasioita ei ole käytettävissä, mutta kun keskustelu on johtopäätöksistä niin keskustelusta tulee todennäköisemmin riidallinen kuin puhuttaessa faktoista. Ideaalisti faktat otetaan esille ja niistä tehdään johtopäätökset, eikä niin, että ensin tehdään johtopäätös ja sitten valitaan faktat, jotka tukevat tehtyä johtopäätöstä.

Mitä enemmän kokouksella on informaatiota tosiasioista niin sitä vähemmän kokouksessa esiintyy konflikteja. Kun tärkeää tietoa puuttuu niin silloin keskustellaan mielipiteistä, koska ne ovat ainoat, mitä on. Faktoilla on vahva ihmisten välisiä konflikteja vähentävä vaikutus. Suuri tiedon määrä tekee mahdolliseksi kerätä useita vaihtoehtoja ja arvioida ja verrata niitä toisiinsa. Pienen tiedon määrän tulos on usein yksi toimintaehdotus, jonka vaihtoehto on, ettei tehdä mitään. Vaihtoehdot ovat joko tai. On parempi kehittää useita vaihtoehtoja, jolloin voi luoda sekä että tilanteen. Useasta vaihtoehdosta voi poimia ei vain yhden vaan useita toteutettavaksi.
Kokouksen päätteeksi on hyvä kysyä jokaisen mielipide siitä miten todennäköinen kokouksen tulos on, tai arvottaa esitettyjä vaihtoehtoja. Kokouksen alku ja loppu kertovat usein enemmän kokouksesta kuin varsinainen kokous.

Konsensuspäätös on Scheinin mukaan vaikuttavin päätöstyyli. Vaikuttavuus tarkoittaa sitä, että konsensuksella tehty päätös toteutuu paremmin kuin muilla tyyleillä tehdyt päätökset. Konsensuksessa nekin, jotka eivät hyväksyneet päätöstä ovat valmiit tukemaan tehtyä päätöstä, koska päätös on tehty reilulla tavalla.

Reiluutta edistää, että henkilö osallistuu päätöksen tekemiseen. Häneltä kysytään hänen panostaan päätökseen liittyen ja hänellä on mahdollisuus haastaa muiden tekemiä ehdotuksia. Ihmisille jotka osallistuvat päätöksen tekemiseen ja heille, joita päätös koskee, on kerrottava ja selitettävä syyt, joiden vuoksi päätös on tehty. Päätöksen selittäminen saa ihmiset luottamaan, että heitä on kuultu ja, lisää luottamusta siihen, että päätöksen tekijöillä on hyvät aikomukset. Kolmanneksi on avattava mitä on odotettavissa kuten mitkä ovat uudet säännöt ja tavoitteet ja kuka on vastuussa mistäkin. Reilu prosessi tarkoittaa, että jokaiselle idealle on annettu mahdollisuus ja niitä on arvioitu ansioittensa mukaisesti.

Muita aiheeseen liittyviä Actionalin Katsauksen artikkeleita:

• Kuinka parantaa kokouksia
• Työelämän trendinä on kokouksiin käytetyn ajan kasvu
• Ongelmanratkaisuun osallistaminen nostaa ratkaisun toteutumisen todennäköisyyttä
• Tehokkaan myyntijohtajan 3 työvälinettä
• Esimiehen viestintä on sitä miten siihen vastataan