Kokoukset ovat yleisiä ja moni organisaation jäsen osallistuu kokouksiin, kutsuu niitä koolle ja vetää kokouksia. Voi sanoa, etteivät organisaatiot tule toimeen ilman kokouksia. Ne ovat tärkeä organisaation jäsenten yhteistoiminnan foorumi. Kokouksia tarvitaan mm yhteisten visioiden muodostamiseen ja yhteisiin päätöksiin siitä, mitä on tehtävä, jotta yhteiset päämäärät toteutuvat. Yleisenä trendinä on, että kokouksiin käytetty aika kasvaa.

Kuitenkin vain harvalla meistä on jotain hyvää sanottavaa kokouksista. Kokousten määrän kasvaessa yhä suurempi osa niistä on huonoja. Ehkä puolet kokouksista on tehottomia eikä niissä saada mitään tärkeää päätettyä ja silti monen ihmisen työajasta suuri osa menee kokouksissa istumiseen. Kokousten määrään ja niiden laatuun turhautuminen on laajalle levinnyttä.

Aflred P. Sloanin kerrotaan sanoneen eräässä kokouksessaan: “Hyvä herrat! Näyttää siltä, että me olemme kaikki täysin samaa mieltä päätöksestä.” Kaikki pöydän ympärillä nyökkäilivät. “Sitten minä ehdotan, että lykkäämme enemmän keskustelun tästä asiasta seuraavaan kokoukseemme, jotta saamme aikaa ollaksemme eri mieltä ja ehkä ymmärtääksemme paremmin mistä päätöksessä on oikeastaan kyse”. Päätökset perustuvat erilaisten näkemysten törmäykseen, vuoropuheluun erilaisten näkökohtien välillä ja valintaan erilaisten arvioiden kesken. Päätöksenteon ensimmäinen sääntö onkin, ettei päätöstä tehdä, ellei erimielisyyttä ole. (1)

Kokousten parantamiseksi on ensin huomioitava, että kokoukset ovat erilaisia eikä niitä kaikkia pidä niputtaa yhteen ja samaan muottiin. On säännöllisesti toistuvia kokouksia kuten myynnin viikkokokous ja johtoryhmän kokous ja on vain tarvittaessa koolle kutsuttavia kokouksia. On kokouksia, joissa seurataan ja arvioidaan projektin edistymistä. Joissakin kokouksissa pääasia on tiedottaa ajankohtaisista asioista ja toisissa kokoontumisen tarkoitus on päättää tulevasta suunnasta, ratkaista ongelmia tai ideoida uusia vaihtoehtoja. Kokoontumisen tarkoitus voi olla tulevien toimenpiteiden suunnittelu, tai kokouksen luonne on työpaja, jossa kartoitetaan olemassa olevaa tilannetta. Kahdenkeskisissä kokouksissa on vain kaksi osallistujaa kun taas toisissa on kymmeniä. Kokoukset ovat erilaisia ja siksi niitä kaikkia ei pidä käsitellä samalla mitalla. Kun haluaa alkaa parantaa kokouksia niin ensimmäiseksi on valittava se kokous, josta parantamisen aloittaa.

Hyvä kokous

Hyvien kokousten pitämisestä tiedetään monia asioita.

• Ensinnäkin hyvän kokouksen edellytys on, että sille on asialuettelo eli agenda, jonka kokouksen koollekutsuja eli puheenjohtaja lähettää ennalta kokoukseen kutsuttaville henkilöille.
• Kutsutut myös valmistautuvat ennalta kokoukseen.
• Kokouksen koollekutsujalla on hyvä olla tavoite, joka voi olla pyrkimys ratkaista joku polttava ongelma, tai se voi olla myös tiedottaminen.
• Kokoukseen osallistuvilla voi olla sääntöjä kuten, että kokoukseen on saavuttava ajallaan ja, että kokouksen aikana on keskityttävä kokouksen kulkuun ja kännykät on pidettävä hiljaisella.

• Hyvä kokous myös päättyy ajallaan ja tarvittaessa kokoontujat sopivat uuden kokousajan jatkaakseen siitä mihin kokous jäi.

Edellä olevat kokousten prosessitekniset seikat edistävät kokouksien tehokkuutta, mutta eivät välttämättä riitä. Tarvitaan nimittäin lisäksi se, kuinka kokouksen aikana synnytetään päätöksiä ja miten kokouksen osallistujat toimivat yhdessä. On kiinnitettävä huomiota tapoihin, joilla ryhmä päätyy tiettyyn johtopäätökseen, tai ei päädy mihinkään johtopäätökseen. Tärkeä kysymys on: mitä kokouksessa oikeasti tapahtuu? Kun Sloan huomasi, että kokouksessa oli yksimielisyys, niin hän ei tehnyt päätöstä ja halusi väittelyä eri vaihtoehdoista.

Kokouksella voi olla agenda, mutta kokouksen aikana siinä ei pysytä. Kokoukselle on alkamis- ja päättymisaika, mutta kokous alkaa myöhässä ja jatkuu pidempään kuin mitä kokoukselle on varattu aikaa. Vain yksi tai muutama harva puhuu ja muut ovat hiljaa ja ehkä osa naputtelee kannettavaa tai kännykkää. Yksinkertainen keino tunnistaa, että kokous ei pysy agendassa on, että kokous nimeää yhden henkilön, joka nostaa kätensä merkiksi kun keskustelu siirtyy asialistan ulkopuolelle. Joku toinen voi pitää kirjaa siitä, kuinka pitkään asiasta keskustellaan ja kuinka paljon kukin osallistuja puhuu. Tällainen seuranta ja sen tuloksen kertominen sinänsä jo voi muuttaa kokouksen tehokkaammaksi. (2)

Ryhmässä päättäminen

Schein on kuvannut kuusi ryhmän päätökseen pääsyn tyyliä. (3) Näistä päätöstyyleistä tehokkaimpana Schein pitää muodollista auktoriteettia ja vaikuttavimpana konsensusta. Tässä tehokkuus tarkoittaa, että päätös syntyy nopeasti ja vaikuttavuus on sitä, että tehty päätös käytännössä toteutetaan.

Jotkut pitävät ihanteena nopeaa päättämistä, mutta kuten Kahneman on osoittanut, nopean päätöksen voi tehdä kun tietää vähän. (4) Siksi on kyseenalaista kannattaako nopeaa päätöstä ihannoida yleisesti ja silti, sille on varmaan paikkansa silloin kun on kyse vakavasta kriisistä eikä aikaa ole käytettävissä. Vaikuttavuus on sen sijaan varsinainen päätöksen mitta. Jos tehtyä päätöstä ei käytännössä toteuteta, päätös on turha ja itse asiassa haitallinen, koska toteutusyritykset aiheuttavat häiriöitä.

Päätökseen pääsyn tyylit Scheinin mukaan:

1 Päättäminen ilman, että kukaan vastustaa.

Tämä on yleisin tyyli ja se toimii niin, että joku ehdottaa ideaa ja ennen kuin kukaan ehtii kommentoida sitä, joku muu ehdottaa toista ideaa ja näin jatkuu kunnes ryhmä löytää yhden idean toteutettavaksi, mikä ilmenee siitä, että joku suhtautuu ideaan myötämielisesti. Tässä päättämisen tyylissä hiljaisuus tarkoittaa, ettei hyväksy ehdotusta.

2 Muodollinen auktoriteetti.

Ryhmä keskustelee vapaasti ja ryhmän vetäjä voi milloin tahansa sanoa, että hän on päättänyt tehdä niin ja näin. Tämä menetelmä on erittäin tehokas. Se on ajallisesti nopea, mutta se, että onko se vaikuttava riippuu siitä, onko vetäjä onnistunut ymmärtämään keskustelussa esille nousseet asiat hyvin ja, ellei hän ole, niin päätöksen toteuttaminen on vaikeaa.

3 Vähemmistöpäätös ja itse itsensä auktoriteetiksi nostavien päätös.

Tässä päätöstyylissä yksi esittää mitä olisi tehtävä eikä mitään muuta ehdoteta, kukaan ei sano ehdotuksesta mitään negatiivista, joten ryhmä päättää ehdotuksen mukaisesti. Yksi ihminen voi junailla päätöksen antamatta kenellekään mahdollisuutta nousta vastustamaan. Vähemmistövallassa pari henkilöä esiintyy vahvasti samalla kannalla. Vastustaako kukaan? Ellei kukaan parissa sekunnissa vastusta, päätös on tehty. Tässä tyylissä hiljaisuus tarkoittaa hyväksymistä.

4 Enemmistövalta, äänestys ja mielipidekysely.

Tässä tyylissä oletetaan, että jos enemmistö on samaa mieltä niin se on päätös. Päätöksestä voidaan myös äänestää. Yllättävän usein tällä tavalla tehtyjä päätöksiä on vaikea toteuttaa, vaikka toteuttajat ovat itse päättäneet. Äänestys luo liittoutumia ja hävinneen liittoutuman huoli ei ole päätöksen toteutus vaan kuinka se voittaa seuraava taistelun.

5 Konsensuspäätös.

Yksi vaikuttavimmista päätöstyyleistä ja myös aikaa vievimmistä on etsiä konsensusta. Konsensuksessa ryhmän jäsenet kokevat, että he ovat voineet vaikuttaa päätökseen, vaikka toteutunut päätös ei täysin olekaan heidän mieleisensä. Ne jotka eivät hyväksyneet päätöstä kuitenkin ymmärtävät päätöksen selkeästi ja ovat valmiit tukemaan sitä.

6 Yksimielisyys.

Tämä päätöstyyli on loogisesti täydellinen, mutta käytännössä vähiten saavutettavissa oleva. Näin harvoin tapahtuu, että jokainen aidosti ja täydellisesti hyväksyy sen mitä päätetään tehdä.

Ryhmien toiminta dynaamisena ilmiönä

Kun Schein kuvaa päätöstyylit vakiintuneiksi ja staattisiksi tyyleiksi niin Isaacs kuvaa ryhmien toiminnan dynaamisena ja muuttuvana ilmiönä. Isaacs nimittää ryhmien käyttäytymisen tyylit neljäksi erilaiseksi kentäksi. Kenttä yksi se kenttä, jossa uusi ryhmä aloittaa ja, josta ryhmä siirtyy kenttään kaksi. Isaacsin mukaan kaikki ryhmät eivät selviydy kentän kaksi koettelemuksista eivätkä koskaan pääsee kenttään kolme ja neljä. Ihmisillä on yleensä kokemuksia kentistä yksi ja kaksi ja vain harvalla on kokemuksia kentistä kolme ja neljä. (5)

1. kenttä

Ensimmäisessä kentässä olevassa ryhmässä on epävakautta ja kohteliaisuutta. Se on sääntöjä noudattava ja osallistujilla on oletuksia kuinka on käyttäydyttävä. Ihmiset eivät paljasta todellisia ajatuksia. Luonteenomaista on aloitteentekijät ja kannattajat, mutta kukaan ei omaksu vastustajan roolia. Käyttäytymismalleja ohjaa usein pelko. Ihmiset käyttävät mutkikkaita keinoja säilyttääkseen kasvonsa, puolustaakseen kuvaa, joka heillä on itsestään ja suojellakseen muita. Joku vaivaantuu ja ihmettelee, miksei kukaan sano mitään. Kaikella on tarkasti määrätty aikansa ja loppunsa. Ryhmän jäsenet haluavat tietää missä järjestyksessä asiat tapahtuvat. Tunnusmerkkinä on pohdinnan puute. Hiljaisuus on kiusallista.

2. kenttä

Kentässä kaksi on epävakautta ja romahdus. Ihmiset etenevät vähitellen pisteeseen, jossa he alkavat tuoda julki todellisia ajatuksiaan. Etusijalle nousevat ennen kaikkea yksilöiden omat edut. He alkavat riidellä siitä kenen tulkinta on paras. Ahdistuksen nousevat pintaan. Sananvaihtoa pitää oppia hallitsemaan. Tälle vaiheelle on tavanomaista, että se ilmenee kuin vaikeuksia alkaa esiintyä. Tunnelma on kireä ja hiljaisuus mielletään arvosteluksi tai laskelmoinniksi. Hiljaisuus vaikuttaa uhkaavalta. Huomataan, ettei aika riitä, koska erimielisyyksien käsittely vie enemmän aikaa kuin on ennakoitu. Monet ärsyyntyvät kun heille ei ole tarpeeksi aikaa. Nämä koettelemukset on käytävä läpi, jotta saa muutoksia aikaan.

3. kenttä

Kentässä kolme on tutkiskelua ja pohtivaa dialogia. Puhutaan miltä asiat näyttävät omasta näkökulmasta. Kerrotaan syy miksi on päätynyt tiettyyn näkökulmaan. Pohditaan tekemistä ja niiden vaikutuksia. Hallitseva piirre on uteliaisuus. Kaiken ei tarvitse olla selvää, eikä kaikkea tarvitse tietää. Ollaan valmiita tutkailemaan omia oletuksia. Ihmiset eivät koe, että on pakko olla yhtä mieltä. Kysymyksiä pohditaan eri näkökulmista. Keskustelijat ovat läsnä nykyhetkessä ja unohtavat ajan. Hiljaisuus on pohtivaa. Ihmiset miettivät.

4. kenttä

Kentässä neljä on luova dialogi. Kentälle on ominaista, että siinä voi käsitellä aivan erilaisia näkemyksiä ilman, että kenenkään pitää muuttaa mielipidettään. Ihmiset tajuavat omat rajansa ja suhtautuvat ymmärtäväisesti toisten kyvyttömyyteen ilmaista ajatuksiaan. Hiljaisuus on täydellistä ja joskus pyhää. Koko ryhmän viisaus on tärkeämpää kuin yksilön sanat. Keskustelu voi kestää tunteja, mutta tuntua siltä, kuin se olisi kestänyt vain minuutteja.

Ryhmän toiminnan hierarkia

Lencioni kuvaa ryhmän toiminnan hierarkiaksi, jossa hiearkian alin ominaisuus vaikuttaa sitä ylempään, joka puolestaan sen yläpuolella olevaan jne. Hän kutsuu ominaisuuksi viideksi toimintahäiriöksi. Hierarkian alimman tason toimintahäiriö on luottamuksen puute, mikä johtuu siitä, että ryhmän jäsenet eivät ole aidosti avoimia myöntääkseen virheitään ja haavoittuvuuksiaan. Luottamuksen puute on Lencionin mukaan korjattava ensin, koska se aiheuttaa konfliktin pelon, jolloin ryhmän jäsenet ovat varovaisia eivätkä lausu julki sitä mitä oikeasti ajattelevat. Sen seurauksena ryhmän jäsenet eivät oikeasti sitoudu tehtyihin päätöksiin, vaikka saattavat ilmaista, että hyväksyvät päätöksen, mutta salaavat, etteivät todellisuudessa hyväksy. Koska jäsenet ovat sitoutumattomia niin he eivät tee muita ryhmän jäsenistä tilivelvollisia. Tilivelvollisuuden puutteesta seuraa, etteivät ryhmän jäsenet kiinnitä huomiota yhteisen toiminnan tuottamiin tuloksiin vaan tärkeimmiksi asioiksi muodostuvat yksilöiden omat tarpeet kuten oman egon pönkitys, oma urakehitys ja tunnustuksen saaminen. (6)

Kokoukset ovat monimutkainen ja monitahoinen tapahtuma, kuten edellä olevista kuvauksista käy esille. Ne ovat monimutkaisia, koska tapahtumien syyt ja osallistujien motiivit ovat osin piilossa. Emme tiedä tarkkaan ottaen sitä, mitä muut kokouksen osallistujat ajattelevat, mitä he tietävät ja mihin he pyrkivät. Kokoukset ovat monitahoisia, koska niiden kulkuun vaikuttavat monet asiat kuten kokouksen aikataulu ja agenda, vetäjän ja muiden osallistujien käytös ja siitä tehdyt tulkinnat ja kuvitelmat. Kokoukset eroavat toisistaan myös siksi, että niihin osallistuvat eri ihmiset. Ei voi täsmälleen kuvata mitä kunkin kokouksen olisi tehtävä, jotta siitä tulisi parempi vaan kokouksen osallistujien on itse muodostettava näkemys siitä, miten kokouksesta tulee parempi kuin mitä se nyt on. Ja silti, sen yhteisen näkemyksen luominen on samaa johtopäätökseen tulemista, mikä voi olla ryhmälle ongelma muutenkin.

Parannettavaksi otettavan kokouksen valitseminen

Kun haluamme parantaa kokouksia niin voimme pienentää monimutkaisuutta ja monitahoisuutta valitsemalla ensin yhden kokouksen, josta parantaminen alkaa. Valittava kokous on hyvä olla toistuva kokous. Kun kokous toistuu säännöllisesti niin voi huomata, että kokouksen kulku muuttuu ja myös, että miten se muuttuu. Säännöllisesti toistuva kokous on todennäköisesti myös tärkeä kokous, jolloin sen parantamisesta on paljon hyötyä ja etua.

Ensimmäinen askel kokouksen parantamiseksi on tunnistaa ja tiedostaa mitä kokouksessa tarkkaan ottaen tapahtuu. Kokous voi olla kognitiivisesti hyvin kuormittava tapahtuma varsinkin kokouksen vetäjälle, jonka tulee huolehtia puheenvuoroista, niiden jakamisesta, keskustelun asiassa pysymisestä, kuunnella tarkkaavaisesti ja huomaavaisesti, miettiä mitä sanoo seuraavaksi ja luoda yhteenvetoa ja koostetta esitetyistä vaihtoehdoista. On rasittavaa saman aikaisesti suorittaa harkintaa, muuttaa huomion kohdetta toistuvasti ja pitää omat ajatukset kasassa.

Kokouksen kulun havainnointi

On kiinnitettävä huomiota kokouksen kuluessa siihen mitä kokouksessa tapahtuu. Yksi keino sen tiedostamiseen, mitä kokouksessa tapahtuu, oli jo aikaisemmin esillä esimerkissä, jossa kokouksen osallistujia nimitettiin tarkkailemaan keskustelun asiassa ja aikataulussa pysymistä sekä puheiden kestoa. Parantamiseen voi riittää pelkästään se, että tulee tietoiseksi siitä, että keskustelu menee asian sivuun, jolloin voi palata takaisin varsinaiseen asiaan.

Keino kokousten parantamiseen on myös se, että kokouksen vetäjä nimittää jonkun kokouksen osallistujan pitämään kirjaa kokouksessa tehdyistä päätöksistä. Siitä on pari etua. Ensinnäkin päätösten kirjaaminen paljastaa päätetäänkö kokouksessa yhtään mitään ja, jos päätetään, niin on tärkeää, että tehty päätös on selkeä ja selvä kaikille osallistujille. Osallistujista voi tuntua siltä, että kokous tuli johonkin johtopäätökseen, mutta sitten päätöksen kirjaaminen onkin vaikeaa. Silloin kysymys on päätettiinkö oikeasti ja, jos oikeasti päätettiin, niin mitä tarkkaan ottaen päätettiin?

Scheinin, Isaacsin ja Lencionin kuvaukset ryhmien käyttäytymisestä ovat apu oman tiimin kokousten tapahtumien tiedostamiseen. Esimerkiksi on kysymys hiljaisuudesta. Kiinnittämällä tarkoituksellisesti huomiota hiljaisuuteen tiedostaa miten ryhmän jäsenet käyttävät hiljaisuutta joko hyväksymisen merkkinä tai tuen puuttumisen merkkinä.

Alla on muutamia asioita, joihin kokouksen vetäjä voi kiinnittää huomionsa kokouksen kuluessa. Tässä huomion kiinnittämisen tarkoitus on, että vetäjä havainnoi ja tunnistaa asioita puuttumatta niihin välittömästi. Viivyttely antaa harkinta-aikaa luoda oma pohdittu ja älykäs puuttumisen tapa.

• Keskusteleeko ryhmä jäsenten tekemistä ehdotuksista?
• Montako ehdotusta ryhmän jäsenet tekevät kokouksen aikana?
• Vastustiko kukaan tehtyjä ehdotuksia ja, jos vastusti, kuinka moni?

• Kun päätös on tehty niin kuinka moni osallistuja keskustelun aikana ilmaisi tukensa päätökselle ja moniko vastusti?

• Voiko ryhmä olla hetken hiljaa ilman, että joku sanoo jotakin?

• Ovatko tunteet pinnassa ja, jos on, niin kenellä ja mihin asiaan liittyen?

• Esiintyykö kokouksessa pohdintaa, järkeilyä ja faktoja?

• Myöntävätkö osallistujat voivansa olla väärässä tai, että tietoa puuttuu?

• Painostavatko osallistujat niitä, jotka ovat eri mieltä, muuttamaan mielensä?

• Onko keskustelu asioista, jotka jokainen jo tietää?

• Onko kokous enemmän jonkin asian myymistä vai asioiden tutkimista?

Kokouksen vetäjän rooli

Kokouksen kulkuun vaikuttaa merkittävimmin kokouksen vetäjä. Hän voi ottaa roolia sen suhteen miten kukin ryhmän jäsen pääsee ääneen. Kun ryhmän oletus on, että hiljaisuus on myöntymisen merkki tai, että hiljaisuus tarkoittaa, ettei hyväksy esitettyä ehdotusta, niin vetäjä voi erityisesti kysyä niiltä ryhmän jäseniltä, jotka ovat hiljaa, että mikä heidän kantansa esillä olevaan asiaan on. Kysymällä näkemystä purkaa hiljaisuudesta tehtyjä oletuksia.

Kun kokouksen havainnoinnin seurauksena vetäjä on tunnistanut, että tehdyistä ehdotuksista ei keskustella, niin vetäjä voi puuttua kokouksen kulkuun kysymällä muiden mielipidettä: “mitä muut ajattelevat Mikon ehdotuksesta?”. Joku ehkä vastaa heti ja kun hän on pitänyt puheenvuoronsa niin sen jälkeen voi kysyä “entä muut, mitä mieltä olette?”.

Vetäjä voi käyttää kokousta myydäkseen oman ideansa osallistujille. Jos hän onnistuu niin mielen avaamisen sijasta kokous sulkee mielen. Syntyy lauma-ajattelu ryhmän jäsenten mukautumisen ja positiivisen vahvistuksen kautta. Kun jokainen näkee asiat samalla tavalla on mahdollista, että jotain tärkeää on jäänyt huomaamatta, jolloin järkeä ja harkintaa jäänyt käyttämättä.

Vetäjä pitää kokouksen kulun näpeissään. Hän voi esittää kysymyksiä puheenvuoroista. Hän voi kysyä ”mitä oikeastaan ehdotat?” ja ”miten ajattelet esittämäsi asian liittyvän asialistan asiaan xxx:ään?”. Vetäjä voi myös tehdä yhteenvedon osallistujan esittämästä puheenvuorosta ”vaikuttaa siltä, että ehdotat tehtäväksi yyy:n, jotta me saisimme zzz:n?, vai kuinka?”.

Kysymysten esittäminen palvelee sitä, että osallistujat kokevat, etteivät he voi pitää puheenvuoroja pelkästään hallitakseen kokouksen ilmatilaa vaan, että heidän on valmistauduttava siihen, että heidän esittämistään asioista esitetään kysymyksiä. Tästä seuraa, että puheenvuoroista tulee harkittuja. Pelkän äkillisen ahdistuksen ja pitkästymisen vuoksi ei enää puhuta, eikä mitä tahansa voi laukoa saamatta vastaansa tarkennusta edellyttävää kysymystä.

Kysymysten esittämisellä osallistujat kokevat myös, että kokous pysyy paremmin asiassa ja puheenjohtajan kontrollissa olematta kuitenkaan puheenjohtajan yksinpuhelua.

Kokouksen vetäjä voi luoda ilmapiiriä, joka sallii ja suosii sitä, että osallistujat kysyvät puhujalta tarkennuksia ja selvennyksiä. Vetäjä voi nimittäin kysyä “mitä sinä Pekka ajattelet Timon äsken sanomasta?”. Sen sijaan, että kokouksen osallistujat heittäisivät muitta mutkitta omat kommenttinsa edellisen puhujan perään, he alkavat kysyä puhujalta tarkemmin, mitä hänellä on mielessä. Kun näin tapahtuu, se on erinomainen asia. Silloin tarkentavien kysymysten esittämisessä aktiivisia ovat myös ryhmän muut jäsenet kuin vain ryhmän vetäjä, mikä lisää sitä, että ryhmän jäsenet pitävät toisiaan tilivelvollisina.

Kysyminen voi tuntua siltä, että kokouksesta tulee entistä tehottomampi. Huoli on luultavasti aiheellinen kunnes kokouksen osallistujat oppivat hillitsemään ja harkitsemaan paremmin puheenvuorojaan, minkä jälkeen kokouksesta todennäköisesti tulee aikaisempaa tehokkaampi.

Keskustelun aikana vetäjän on näytettävä, että hän kuuntelee aktiivisesti ja huomioivasti. Sen hän tekee näkyväksi kysymällä, utelemalla tarkennuksia, toistamalla muiden kommentteja omin sanoin, tekemällä yhteenvetoja ja osoittamalla kärsivällisyyttä.

Kokoukseen saapuvilla voi olla eri näkemykset siitä, mikä kokouksen tarkoitus on. Toisin sanoen syyt kokouksen pitämiseen voivat poiketa toisistaan. Kätevintä on, että kokouksen koollekutsuja selostaa kokouksen tarkoituksen kutsussa. Ellei sitä ole tehty, niin kokouksen aluksi sen vetäjän tulee kertoa miksi kokous on. Se on vastaus ääneen lausumattomaan kysymykseen “miksi me kokoonnumme?”. Kokouksen pitämisen syyt luovat kokoukselle kehyksen, jonka muodostamasta näkövinkkelistä esillä olevia asioita käsitellään. Kehys voi olla tietyn ongelman ratkaisu, päätösvaihtoehtojen tutkiminen ja olemassa olevan tilanteen arviointi ja tulevien toimenpiteiden suunnittelu. Millaisessa kehyksessä kokouksen osallistujat näkevät kokouksen selviää kun kysyy ryhmän jäseniltä “mikä sinusta tuntuu olevan tämän kokouksen päämäärä ja tavoite?” tai “millaisia odotuksia sinulla on kokoukselle?”.

Kun kokouksen kutsuja ja vetäjä ei kerro kokouksen varsinaista syytä ja tarkoitusta niin kokouksen osallistuja voi itse kysyä. Kysymys “miksi tämä kokous pidetään?” voi olla usein syyttävä sormi, jota kannattaa välttää. Rakentavampi kysymyksen muotoilu on “mitä tarkoitusta varten tarkalleen me kokoonnumme nyt?”.

Kun lopullisen päätöksen tekijä on kokouksen vetäjä niin päätösten jälkeen vetäjän on selitettävä logiikkansa. Avaamalla päätöksen perusteet kaikkien nähtäville muiden on helpompi yhtyä päätökseen kuin tilanteessa, jossa päätöksen perusteet jäävät hämäriksi. Perusteiden avaaminen on vastausta kysymykseen “miten päädyit tuohon johtopäätökseen?”. Kysymys voi olla kaikkien huulilla ja kuitenkin jokainen jättää kysymyksen ääneen lausumatta ja pahimmillaan keksii omia oletuksiaan siitä miten päätöksen tekijä päätökseensä päätyi.

Ristiriitojen ja konfliktin pelko voi olla esteenä sille, että vetäjä kysyy osallistujilta ja, että osallistujat sanovat oikeat mielipiteensä. Kuten Isaacs kuvaa romahduskenttää niin ahdistus kasvaa kun on riittävän pitkää npeitelty todellisia mielipiteitä ja lopulta lisääntynyt ahdistus purkautuu erimielisyytenä.

Kun kokous menee tunteisiin niin silloin kokous on pelkistä tunteista. Asia-argumenteilla ei tunteita voi voittaa. Tunteita voi voittaa tiedostamalla ne. Kun keskustelussa joku suuttuu niin vetäjä voi lausua ”vaikutat suuttuneelta”, jolloin suuttunut henkilö huomaa suuttumuksensa ja yleensä se aiheuttaa suuttumuksen lauhtumisen.

Sen sijaan, että kokouksen vetäjä pelkäisi, että hänen kysymyksensä veisivät kokouksen hallitsemattomaan tunnekuohuun on vetäjän hyvä tutkia itse miten hän luovii kun muut, ja mahdollisesti hän itsekin, joutuu tunnekuohun valtaan. Oppimalla viivyttelemään omia reaktioitaan ja tunnustamalla muiden tunteet pääsee aika pitkälle.

Keino estää tunnekuohuntaa on keskittyä faktoihin. Sen sijaan, että kokous olisi väittelyä mielipiteistä ja kilpailua siitä kenen mielipide voittaa, vetäjän on kysyttävä mielipiteestä ”mihin tosiasioihin se perustuu”. Todellisuuteen perustuva asioiden tutkiminen vähentää tunteiden painetta.

Yhteenveto

Kokoukselle on hyvä olla kokoontumisen syy, asialista ja osallistujien itsensä hyväksymät säännöt. Ne eivät välttämättä kuitenkaan riitä hyvään kokoukseen.

Kokouksen vetäjä voi vaikuttaa merkittävästi siihen kuinka kokous sujuu.

Kokousten parantamiseksi on hyvä valita yksi kokous, josta parantamisen aloittaa. Hyvä valinta on tärkeä ja säännöllisest toistuva kokous.

Mitä mieltä olet kirjoituksesta, puuttuuko siitä mahdollisesti jotakin tai, onko siinä jotain väärin?

Actionalin Katsauksessa on lisää kokouksista mm Taitavan myyntijohtajan 7 + 2 vinkkiä innostavampiin myyntikokouksiin, kokous ongelmien ratkaisun välineenä, ja kokous tehokkaan myyntijohtajan yhtenä työvälineenä.

Käytetyt lähteet:

(1) Peter F. Drucker, Druckerin parhaat – Peter Druckerin keskeiset ajatukset – 60 vuotta johtamistutkimusta ja – tietoa
(2) W. Timothy Gallwey, The Inner Game of Work
(3) Edgar H. Schein, Process Consultation Revisited – Building the Helping Relationship
(4) Daniel Kahneman, Ajattelu nopeasti ja hitaasti
(5) William Isaacs, Dialogi ja yhdessä ajattelemisen taito
(6) Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team