Tällä kertaa kirjoitan asiasta, josta harvoin kirjoitetaan ja, joka on yksi vaikeimmista johdettavista. Se on yhteistoiminta.

Organisaatio on joukko ihmisiä, jotka yhdessä pystyvät enempään kuin kukaan sen jäsenistä yksinään. Taustaoletus on, että organisaation jäsenet toimivat enemmän tai vähemmän yhdessä toteuttaaksen jotain tiettyä tarkoitusta tai päästäkseen johon sovittuun päämäärään.

Yhdessä tekemistä kutsutaan usein yhteistyöksi. Kaksi myyjää voi olla yhteistyössä ja kumpikin myy omille asiakkailleen. He keskustelevat, opastavat ja antavat vihjeitä toinen toisilleen. Kuitenkin kumpikin myyjä on viimekädessä yksin vastuussa siitä mitä hän yhteistyöstä saa. Kumpikaan ei voi sanoa, että hävisin kaupan tai voitti kaupan toisen myyjän tekemisen tai tekemättömyyden vuoksi.

Yhteistoiminnaksi kutsun sitä kun kaksi henkilöä työskentelee saman asiakkaan saamiseksi. He ovat esimerkiksi myyjä ja tekninen presales tai projektipäällikkö. He toimivat yhdessä yhteisen tavoitteen edistämiseksi. Jos jompi kumpi töppää kaupan, se vaikuttaa myös toiseen. Ja on myös niin päin, että kun yksi toimii erinomaisesti, niin siitä nauttii toinenkin.

Yhteistyössä on tärkeää, että tulee hyvin toimeen toisten kanssa. Painotus on siinä miltä tuntuu, onko toisen kanssa työskentely kivaa ja hauskaa. Hyvä kaverit ovat hyviä yhteistyökumppaneita.

Särön yhteistyöhön tuo, jos ei jostain syystä tykkää toisesta ihmisestä. Ongelma henkilöityy ja liittyy persooniin. Yhteistyötä ei silloin synny. Mutta se ei ole yleensä vakavaa, koska kumpikin vastaa silti omista tavoitteistaan ja niihin pääsemisestä.

Tilanne muuttuu kun yhdessä tekijöillä on sama tavoite. Yhden tekeminen vaikuttaa toiseenkin. Koska kummankin tekeminen vaikuttaa kumpaankin niin on voitava puhua asioista, joista yhteistyötä tekevien ei tarvitse puhua eivätkä halua puhua. On oltava yhteinen näkemys siitä miten toimitaan yhdessä ja toimittava sen mukaisesti. Kummankin yhteistoiminnan osapuolen on pidettävä toista korvasta kiinni, jotta toinen ei lipsu.

Yhteistoiminnassa hyvät kaverit eivät välttämättä ole etu. Se voi olla haitta, koska kumpikaan myyjä ei halua rasittaa kaverisuhdetta kertomalla mitä toinen tekee pieleen.

Yhteistoiminnan yksi este on yleinen henkilökohtaisten tavoitteiden ja palkintojen käyttö.  Kumpikin yhdessä tekevä osapuoli huolehtii ensi sijaisesti siitä, että oma tavoite toteutuu. Jos ei ole aikaa, niin ensin tehdään se, mitä oma tavoite edellyttää ja vasta jos aikaa on tehdään se, mitä yhteisen tavoitteen eteen tarvitsee tehdä.

Kun myyjää palkitaan yhteistoiminnan tuloksista niin myyjällä on motiivi painostaa presalesia kaupan saamiseen. Jos presalesilla ei ole motiivia, niin hän ei tee parastaan.

Tietotekniikan myynnissä tavallinen yhteistoiminnan ongelman juurisyy on, että myyjän tavoite saada kauppa voi olla tekniselle henkilölle haitta. Kaupan saamiseksi myyjä haluaa luvata asiakkaalle jotain, mitä asiakasprojektin toteuttajat pitävät vaikeana toteuttaa. Ylipäänsä uusi projekti voi olla toteuttajille rasite. Tähän on löydetty ratkaisuksi presales, jonka ei tarvitse myytyä hanketta toteuttaa.

Yhteistoiminnan puutteesta johtuvia ongelmia on markkinoinnin ja myynnin välillä ja myynnin ja konsulttien välillä.

Markkinointi voi tuottaa myynnille liidejä, mutta myynti pitää saamiaan liidejä kelvottomina. Sen seurauksena myynti hankkii omia liidejä. Silloin myynti korjaa markkinoinnin puutteen ja yritys käyttää resursseja tuhlaavasti. Tällaisessa asiayhteydessä markkinointi on vahvempi osapuoli, joka pystyy siirtämään oman työnsä puutteet myynnin kontolle.

Asiakkaan kanssa työskenteleviä konsultteja ja projektipäälliköitä pidetään hyvinä lisämyynnin lähteinä. Konsulteilla ja projektipäälliköillä on kuitenkin usein aivan erilaiset henkilökohtaiset tavoitteet. Heille on tärkeää suhde asiakkaaseen ja, jotta suhde ei kärsisi, he voivat olla innottomia paljastamaan myynnille potentiaalisia lisämyynnin kohteita.

Samanlainen läheinen suhde asiakkaaseen on usein eripuran syy ulkomaisen myyntikonttorin ja suomalaisen päämajan välillä. Ulkomaan myyjät suojelevat suhdetta asiakkaisiinsa ja ovat haluttomia tekemään sellaista, mitä pitävät riskinä suhteelle.

Yhteistoiminnan puutteiden vuoksi organisaatioiden tuottavuus heikkenee. Ne käyttävät ylimääräistä energiaa, aikaa ja taloudellisia resursseja kiertääkseen puutteita. Saatetaan nimittää koordinaattori, jonka tehtävä on toimia yhdyssiteenä kahden osapuolen välillä, joiden tulisi olla yhteistoiminnassa. Organisaation osat voivat siirtää omia puutteitaan muiden osien kontolle.

Yhteistoimintaa ei valitettavasti voi mitata. Sitä voi kuitenkin arvioida. Paras henkilö arvioimaan on esihenkilö, jonka alaisuuteen yhteistoimintaa tekevät ihmiset kuuluvat. Jos arvioinnin tuloksella on merkitystä osapuolille, niin osapuolten yhteistoiminta paranee. Arviointi kasvattaa esihenkilön valtaa.

Kaiki eivät kuitenkaan halua, että yhteistoimintaa arvioidaan juuri siksi, että arviointi kasvattaa esihenkilön valtaa. He haluavat tyypillisesti säännöt ja sääntöjen tarkoitus on estää arviointi ja esihenkilön vallan kasvu.

Yhteistoiminnan parantaminen on vaikeimmasta päästä. On tunnistettava tarkkaan miksi ihmisten on järkevää toimia niin kuin he toimivat ja sitten muutettava asiayhteyksiä niin, että yhteistoiminnasta tulee ihmisille järkevä strategia.

Yksi keino on avun tarjoaminen ja vaatimus, että apua on pyydettävä, ellei yksin selviä. Tämä keino sopii olosuhteisiin, joissa yhteistoiminnan esteenä on henkilökohtaisen riskin ottaminen. Riski vähenee kuin sitä ei joudu yksin kantamaan vaan tarvittaessa saa apua.

Yleisellä tasolla yhteistoimintaa voi edistää:

• lisäämällä ymmärrystä siitä miksi ihmisille on järkevä strategia toimia kuten he toimivat
• panemalla seurauksia niille, jotka eivät harjoita yhteistoimintaa
• lisäämällä yhteistoiminnan puutteesta kärsivän valtaa
• vahvistamalla yhteistoimintaa arvioivan esihenkilön valtaa
• palkitsemalla niitä, jotka harjoittavat yhteistoimintaa

Yhteistoiminnan parantamiseen voi olla tarpeen teetättää ulopuolisella taholla analyysi. Ulkopuolinen on riittävän etäällä, hänellä ei ole henkilökohtaisia voiton mahdollisuuksia eikä henkilökohtaisia tappion pelkoja ja voi siksi suhtautua olosuhteisiin objektiivisesti.

Aiheeseen liittyviä muita Actionalin Katsauksen kirjoituksia:

• Voiko huippumyyjä myydä mitä tahansa hyvin?
• Myynnin sisäinen yhteistyö – yhteistoiminta muiden kanssa
• Kuinka esimiehen rooli yhteistoimintaa edistävänä integraattorina nostaa tuloksia merkittävästi
• Miksi asiantuntijat pyrkivät välttämään yhteistoimintaa ja ns pehmeä johtaminen on haitta?
• Virheitä ei pidä pelätä sanotaan, mutta asia on ehkä vähän monimutkaisempi