Yritystoiminta ja työelämä on pitkälle sitä, että virheitä pyritään välttämään. Yrityksen johto ei halua ohjata yritystä karille, joten se luo strategian, jolla se uskoo yrityksen pärjäävän karikkoisilla markkinoilla seilatessa. Asiakasta tapaava myyjä haluaa kaupan ja välttää kaikkia virheitä saadakseen toiveensa toteutumaan.

Kukaan ei halua tehdä virheitä, mutta kylmä tosiasia kuitenkin on, että virheitä sattuu. Virheiden välttäminen ei aina onnistu.

Virheitä ei pidä pelätä -koulukunnan mielestä virheiden pelko johtaa riskin välttämiseen. Uskon tämän olevan pitkälti totta. Mutta tarkkaan ottaen kyse on pelosta, että mitä virheiden seurauksena tapahtuu.

Mitä tapahtuu kun virhe havaitaan on ehkä oleellisinta

Jos virheistä tulee rangaistus, joka voi olla potkut, niin toki on aika varmaa, että henkilö välttelee virheiden tekemistä. Hän ei ota riskiä. On oltava riittävästi LUOTTAMUSTA voidakseen ottaa riskin. Jos asiat menevät pieleen ja kaikki sonta on lennä omaan niskaan, niin sellaisessa ympäristössä tuskin kukaan riskiä ottaa.

Riski on sitä suurempi mitä uudemmasta asiasta on kyse. Esimerkiksi riski on pienempi kun pyrkii myymään vanhoille asiakkaille uusia tuotteita, tai vanhoja tuotteita uusille asiakkaille kuin, jos pyrkii myymään uusia tuotteita uusille asiakkaille. Viimeisimmässä tapauksessa sekä tuotteet että asiakkaat ovat uusia kun taas kahdessa ensimmäisessä vain toinen on uusi.

Kun puhutaan innovaatioista ja uudella tavalla tekemisestä niin niihin liittyy kohonnut riski. Ja koska riski on koholla, on erityinen syy olla ottamatta riskiä. Tekemällä kuten ennenkin on varmemmalla pohjalla.

Yksi keino lisätä riskinottokykyä eli virheiden sietoa on eräs yhteistoiminnan laji. Sitä lajia voi kutsua monenkeskiseksi avunannoksi ja velvollisuudeksi auttaa. Sen lisäksi, että se edistää riskinottoa, se edistää myös luottamusta.

Monenkeskinen avunanto ja velvollisuus auttaa voivat olla esimerkiksi alla olevien esimerkkien kaltaisia.

Kun pomo kysyy alaiselta, että miten minä voin auttaa, hän tarjoaa apua. Kun hän sanoo, että sinun on otettava yhteyttä, jos tarvitset apua, niin hän myös velvoittaa alaista pyytämään tarvittaessa apua. Jos alainen sitten pyytää apua, niin sitä on tietenkin myös annettava.

Mutta avun antaminen siten, että pomo tekee alaisen työn, ei ole auttamista. Se on alaisen työn tekemistä. Apu on sitä, että auttaa alaista niin, että hän itse osaa suoriutua. Tähän sopii mm coaching. Coaching toimii siksi, että se keskittyy akuuttiin ongelmaan, johon coachattava tarvitsee apua.

Jos yrityksen säännöksi muodostuu, että apua on pyydettävä ja pyydettäessä sitä on annettava, niin se muuttaa henkilöstön suhtautumisen virheisiin ja riskeihin.

Virheeksi tuleekin, että ellei pyydä apua tai anna sitä, niin silloin tekee virheen

Ohjelmoija on jumissa koodinsa kanssa ja projekti myöhästyy. Entisessä kultuurissa hän teki virheen, mutta uudessa kultuurissa virhe onkin se, ettei ohjelmoija pyytänyt apua, tai se, että apua ei annettu.

Velvollisuus pyytää apua ja antaa sitä tarvittaessa ei jätä ketään täysin yksin, mikä lisää keskinäistä luottamusta. Soudetaan samaa venettä.

Lisäksi velvollisuus pyytää apua merkitsee sitä, että mahdolliset riskit ja virheet paljastuvat aikaisemmin. Ja kun ne paljastuvat aikaisemmin, niin riskien aiheuttamat seuraukset voi ehkä välttää kokonaan tai ainakin pienentää vaikutuksia.

On kuitenkin olemassa vahva voima, joka pahimmillaan estää avun pyytämistä ja avun antamista. Se on henkilökohtaiset tavoitteet. Varsinkin silloin kun henkilökohtaisiin tavoitteisiin on sidottu palkkioita, ne ohjaavat omaan eikä yhteiseen voittoon.

Jos siis haluaa edistää kulttuuria, jossa apua on pyydettävä ja sitä on annettava niin on tarkistettava myös, että mittarit ja palkkiot eivät muodosta estettä.

Toisten auttamista ei voi mitata. Sitä voi kuitenkin arvioida ja se, joka arvioinnin yleensä voi tehdä on pomo. Ja pomon yhteistoiminnan arvioi hänen pomonsa. Tällainen arviointi on vallan käyttöä, jos arvioinnin tulos johtaa alaiselle johonkin seuraukseen. Seuraus voi liittyä palkkiohin, tunnustuksiin, uralla etenemiseen ja uusiin mielenkiintoisiin tehtäviin.

Yhteistoiminnan voi määritellä niin, että yksi toimii siten, että toisen työn tuottavuus kasvaa. Tämä yksi huomioi toisen omassa työssään. Se on tietenkin helpommin sanottu kuin tehty.

Esimerkiksi kun markkinointi tuottaa omasta mielestään hyviä liidejä ja myynti ei ota kontaktia liideihin, koska sen mielestä liidit ovat huonoja, niin jotain mättää markkinoinnin ja myynnin yhteistoiminnassa. Markkinointi käyttää yrityksen voimavaroja, mutta ne eivät johda mihinkään tuotokseen.

Yhteistoimintaa ei ole silloin kun jokainen on huipputuottava yksilönä tai yksikkönä, mutta kollektiivisesti organisaatio on tuottamaton.

Yhteistoiminnan toteuttaminen edellyttää, että on tunnistettava miksi ihmiset toimivat kuten toimivat. Siis miksi esimerkiksi markkinointi tuottaa liidejä, joita myynti ei käytä? Markkinointi tuskin huvikseen toimii noin vaan sille on syy, joka on selvitettävä ja korjattava.

Esimerkin tapauksessa korjaus voi olla sen suuntainen, että myynnillä on jotain sanottavaa siihen mitkä ovat valideja liidejä. Liidien validius ei enää olisikaan pelkästään markkinoinnin päätettävissä oleva asia. Tämä lisää myynnin valtaa suhteessa markkinointiin.

Virheiden, niihin liittyvien riskien, luottamuksen ja yhteistoiminnan koko kuvio on monimutkainen ja monimuotoinen. Lisäksi ne kytkeytyvät toisiinsa. Tunnistamalla tarkkaan miksi yksilöt ja yksiköt toimivat kuten ne toimivat, voi tehdä muutoksia, jotka vievät oikeaan suuntaan. Tämä voi vaatia ulkopuolisen objektiivisen tahon tekemää analyysia.

Muita aiheeseen liittyviä Actionalin Katsauksen artikkeleita:

• Miksi esimiehen on tarjouduttava auttamaan alaistaan?
• Johtajat voivat henkilöstön riskejä vähentämällä kasvattaa yritteliäisyyttä
• Myynnin sisäinen yhteistyö – yhteistoiminta muiden kanssa
• Kuinka esimiehen rooli yhteistoimintaa edistävänä integraattorina nostaa tuloksia merkittävästi
• Myynnin esimies myyjien arvostamana valmentajana