Valmentamisen perusperiaatteisiin kuuluu, että valmennustapahtuman aikana me seuraamme valmennettavan viitoittamaa polkua, jossa esitämme valmennettavan kertoman tarinan perusteella lisää avaavia kysymyksiä. Kysymykset ja niitä seuraavat valmennettavan vastaukset voivat täyttää koko valmennuskeskustelun. Keskustelun lopputulos on usein valmennettavan mieleen putkahtava johtopäätös, mutta toisinaan voi käydä myös niin, ettei mitään määrättyä ja selkeää johtopäätöstä muodostu keskustelun aikana. Silti keskustelu voi olla valmennettavalle hyödyllinen, koska hän saattaa keksiä johtopäätöksen keskustelun jälkeen myöhemmin. Perusperiaate coachauksessa on, että coachi noudattaa ja seuraa coachattavan määrittämää polkua ja kysyy siitä lisää.

Coachingin perusperiaate, että asia tulee vain ja ainoastaan coachattavalta ei täysin vastaa niitä meidän tarpeitamme, joita organisaatioiden johtamisessa on. On asioita, jotka valmentava johtaja haluaa, ja joista hänen on jopa pakko puhua valmennettavan kanssa. Coachingin asialista ei voi tulla kategorisesti pelkästään coachattavalta vaan myös valmentaja voi ottaa asioita keskusteltavaksi. Valmentajan omien asioiden puheeksi ottamiseen on olemassa coachaavia tapoja.

Coachin keskustelun asialistan muodostukseen on kolme erilaista tapaa:

1. Asia tulee valmennettavalta
2. Asia tulee valmentajalta
3. Asiat tulevat valmennettavalta ja valmentajalta
   
   

Asia tulee valmennettavalta

Aloite valmennukseen voi tulla valmennettavalta itseltään satunnaisessa kohtaamisessa valmentavan johtajan kanssa. Aloitteen tekijä voi olla valmentaja, joka ehdottaa valmennettavalle kahdenkeskisen tapaamisen.

Ensimmäinen asia, jonka valmentaja voi kysyä on “mistä haluaisit puhua?”. Kysymys voi olla myös “mistä me aloitettais?”. Valmennettavan avatessa asiaa, josta hän haluaa puhua, valmentaja kysyy lisää. Hän voi kysyä ”mitä sitten tapahtui?” tai “mitä olet jo tehnyt asialle?” tai jotain muuta. Koko keskustelun asialista tulee coachattavalta aivan alusta alkaen ja keskustelu etenee loppuun saakka coachattavan asialistan parissa. Valmentaja seuraa valmennettavan viitoittamaa polku.

Valmentajasta voi tuntua, ettei keskustelu ole hänen hallinnassaan, koska hän ei voi päättää keskusteltavasta asiasta. Tämä seikka koskee varsinkin meistä niitä, joilla on vahva halu kontrolloida ja antaa neuvoja. Tuntiessaan tuollaiseen halua meidän on hyvä malttaa mielemme, kuunnella tarkasti valmennettavaa ja luottaa itseemme, että keksimme lisäkysymyksiä.

Valmennettava voi ottaa jonkin asian puheeksi työpaikan kahvipöydässä, käytävällä kohdatessa tai tulemalla valmentajan luokse kysymään neuvoa. Kaikki nuo tilanteet ovat meille mahdollisuuksia käyttää valmentavan johtamisen otetta. Jos johtajalla on aikaisemmin ollut tapana antaa kysyttäessä heti neuvo, niin valmentavaa johtamista harjoittaessaan, on johtajan hiukan muutettava tyyliä niin, että neuvon antamisesta tulee valmentavaa johtamista.

Asia tulee valmentajalta

Valmentajalla itsellään voi olla mielessä asioita, joista hänen tulee puhua valmennettavan kanssa. Aiheita voi olla yksi, jos coachaaja odottaa, että aiheesta on paljon keskusteltavaa, aihe on epämääräinen ja asiaan liittyy paljon epävarmuutta. Yksinkertaisia ja suhteellisen selkeitä valmentajan agendalla voi olla useita. Agendaa miettiessään valmentajan on hyvä arvioida käytettävissä olevaa aikaa, keskustelun vaikeutta ja sitä, mikä on valmentajan aikomus keskustelun tulokselle. Valmentajan itse itselleen esittämä kysymys on “mitä aion saada valmennuskeskustelun tulokseksi?”.

On coachaajan osaamista ja taitoa arvioida ja suunnitella ennakkoon keskustelun aiheet. Jos keskustelulle on varattu tunti aikaa, mistä siinä ajassa ehtii puhua? Jos aiheita on enemmän kuin tunnissa ehtii puhua niin ne on ehkä siirrettävissä seuraavan coaching-keskustelun aiheiksi. Coach voi valita seuraavaan coaching -keskusteluun uuden aiheen, joka ilmenee keskustelun kuluessa tai keskustelun jälkeen.

Valmentajan asialistan muotoon on valmentajan kiinnitettävä huomiota. Asialistan ei pidä olla tuomitseva vaan neutraali ja objektiivinen. Esimerkiksi asialistan kohta alhainen asiakaskäyntien määrä on eri asia kuin asialistan kohta asiakaskäyntien määrä. Ensimmäinen sisältää tuomion, käyntien määrä on alhainen, ja valmentajan valmentavaksi keskusteluksi suunnittelemasta keskustelusta tulee todennäköisesti valmennettavan puolustautumista käyntien alhaiselle määrälle. Silloin kyse ei ole valmentamisesta. Kun asiat asialistalla ovat neutraaleja niin sekä valmentaja että valmennettava voivat helpommin tarkastella käyntien määrää objektiivisesti. Valmentajan on oltava säästeliäs laatusanojen kanssa ja yleensä niitä ei tule käyttää valmennuksen asialistassa.

Asiat tulevat valmennettavalta ja valmentajalta

Hyvä tapa aloittaa valmentavaa johtamista on aloittaa valmennus siitä, mitä valmennettavalla on mielessä. Aloitukselle syntyy tilaisuus valmennettavan tehdessä aloitteen keskustelulle. Valmentaja seuraa valmennettavan ajatuksen polku ja esittää lisäkysymyksiä. Valmentaja voi myös itse tehdä aloitteen kertomalla haluavansa kuulla valmennettavan ajatuksia työstään. Aloittamalla valmennettavan itse viitoittamalla polulla valmentaja saa valmennettavasti tietoa, joka auttaa valmentajaa muodostamaan omaa valmennusaiheiden asialistaa seuraavaan valmennustilaisuuteen.

Edellisen valmennustilaisuuden muistiin kirjatut johtopäätökset, jos sellaisia on, toimivat seuraavan valmennustilaisuuden agendana osin tai kokonaan. Ellei suoranaisia johtopäätöksiä ole, voi valmentaja luoda asialistan omista muistiinpanoistaan.

Jos edellisessä valmennuksessa johtopäätös oli, että valmennettava ryhtyy tiettyyn toimenpiteeseen asiakaskäyntien määrän nostamiseksi, niin seuraavan valmennuksen asialistalla olisi tuo sovittu tietty toimenpide ja, valmentaja kysyisi valmennettavalta “miten toimenpide onnistui?”. Kysymystä seuraisi valmentava keskustelu, jossa tehdyt johtopäätökset kirjattaisiin ylös ja ne loisivat seuraavan valmennuksen pohjan.

Voi olla, ettei valmennuksessa syntynyt johtopäätökseksi mitään toimenpidettä, jolloin toimenpiteestä ei voi jatkaa seuraavassa valmennuksessa. Silloinkin on kuitenkin tiedossa edellisen valmennuksen keskustelun aihepiirit, jotka tulivat, valmennettavan ajatuspolkua pitkin kuljettaessa. Valmentaja voi valita aihepiireistä seuraavan valmennuskeskustelun aiheensa. Valmennettavan edellisessä kohtaamisessa kertomasta asiasta valmentaja jatkaa seuraavassa kohtaamisessa mm kysymällä “onko jotain muuttunut asian suhteen?”, “mikä on muuttunut?” tai myös “haluatko, että jatketaan asiasta?”

Valmennettava ei ehkä ota itse puheeksi asiaa, josta valmentaja haluaisi itse keskustella valmennettavan kanssa. Valmentaja voi silloin sanoa esimerkiksi, että “huomaan, ettet ole sanonut mitään xxx:stä” ja jäädä odottamaan valmennettavan vastausta. Valmentaja voi myös jatkaa kysymyksellä “haluaisitko puhua siitä?” tai “mitä sinä ajattelet xxx:stä?”. Lauseiden muotoilussa on tärkeää olla painostamatta valmennettavaa ja valmentajan on hyväksyttävä, jos valmennettava ei halua puhua asiasta, josta valmentaja haluaa puhua.

Vaikka asiasta ei puhuttaisi niin molempien, sekä valmentajan että valmennettavan tietoisuus kasvaa. Valmentaja tulee tietoiseksi siitä, ettei valmennettava ole halukas puhumaan asiasta ainakaan juuri nyt ja valmennettava tulee tietoiseksi, että valmentaja haluaisi puhua asiasta ja on havainnut, ettei valmennettava itse puhu siitä. Pelkkä tietoisuuden lisääminen voi olla kimmoke, joka johtaa siihen, että valmennettava haluaa puhua asiasta seuraavalla kerralla.

Aiheeseen liittyviä muita Actionalin Katsauksen kirjoituksia:

• Valmentava johtaminen käytännössä ja vaikutukset organisaatiossa
• Henkilöstön hyvä sitoutuminen näkyy parhaansa tekemisenä
• Valmentava johtaminen muutoksen mahdollistajana
• Myyntiosaamisen parantaminen yrittämättä myydä
• Myynnin esimiehen valmennus myyjien valmentajaksi