Monenlaiset ihmiset menestyvät johtajina. Osa heistä on ekstroverttejä ja toiset introverttejä. Jotkut ovat karismaattisia puhujia, mutta muut johtavat esimerkin voimalla joukkoja edestä. Erään tutkimuksen mukaan johtajan menestystä selittää eniten sisäinen lämpö. Luovuus, päättäväisyys, älykkyys ja monet muut asiat on nimetty edellytyksiksi olla menestyvä johtaja. Tunnollisuus ja ulospäin suuntautuneisuus ovat toisen selvityksen mukaan kaksi tärkeintä johtajan menestystä ennustavaa asiaa. Erilaisia menestysominaisuuksia on niin suuri joukko, että voinemme luottavaisin mielin todeta, ettei yhtä kaiken kattavaa hyvän menestyvän johtajan ominaisuusluetteloa ole olemassa.

Johtajan onnistumisen mitta on viime kädessä organisaation menestys

Johtajan menestyminen arvioidaan hänen johtamansa organisaation menestyksestä. Jos meillä itse kullakin olisi kaikki kirjallisuudessa esitetyt menestyvän johtajan ominaisuudet, mikä luultavasti on mahdotonta, niin lopulta kuitenkin menestyksemme johtajana mitataan johtamamme organisaation menestyksestä. Vaikka johtaja olisi erinomainen karismaattinen puhuja, hänellä olisi suuri sydän, tai hän olisi päättäväinen ja tavoitteellinen, mutta jos organisaatio ei menesty, niin johtaja tuomitaan epäonnistuneeksi.

Johtaja arvioidaan vain niin hyväksi kuin hänen johtamansa organisaation tulos on. Kun organisaatio menestyy niin sillä on erinomainen johto, mutta kun menestys lakkaa, myös johdon erinomaisuus karisee ja kritiikki nousee pintaa, kuten varmaan moni muistaa Nokian johdosta. Vuoden 2000 tienoilla Nokia johto oli maan priimaa, mutta 10 vuotta myöhemmin ainakaan jokainen johtoon kuulunut ei enää ollut.

Kun haluamme tulla hyviksi johtajaksi on meidän saatava johtamamme organisaatio menestymään. Miten me voisimme sen tehdä?

Johtamisen perusta on ympäristön tunnistaminen

Johtamiskirjallisuuden suuren määrän perusteella ja siitä, ettei ole yhtä johtamisen kaavaa, on pääteltävissä, että toimiva johtaminen riippuu johtamisen ympäristöstä. Johtaminen aloitettava siitä mitä on. Meidän on ensin tiedostettava missä nyt olemme, voidaksemme johtaa organisaation ihmiset matkalle haluamaamme suuntaan. Matkalla voimme kohdata vastoinkäymisiä ja yllätyksiä, jotka meidän on ratkaistava. Jos onnistumme, niin palkkioksi omista ja organisaatiomme ihmisten ponnisteluista, meitä pidetään hyvänä johtajana.

Oleellista on tietää miten ihmiset toimivat ja miksi he toimivat kuten toimivat. Amerikkalainen Fredric W. Taylor tutki miten työtä tehdään tehokkaasti. Hän havainnoi terästehtaan ruumiillisen työntekijöiden työtä tarkoituksenaan nostaa työn tuottavuutta. Työnsä tulokset hän julkaisi kirjassaan The Principles of Scientific Management vuonna 1911 ja kirjaa pidetään yritysjohtamisen perusteoksena. Taylorin kirja suomennettiin nimellä Tieteellisen liikkeenhoidon periaatteet vain kolme vuotta myöhemmin vuonna 1914. Taylorin ansiokkaiden tulosten johdosta maailma on saanut nauttia ennen näkemättömästä vaurauden noususta teollisen vallankumouksen aikana. Hänen oppiensa ansiosta maataloudesta teollisuuden palvelukseen siirtyneille ihmisille voitiin opettaa tehokas ja tuottava tapa tehdä ruumiillista työtä. Edelleen sama oppi toistuu kehitysmaissa, joissa työntekijät voidaan ottaa riisipellolta kokoamaan Applen kännyköitä.

Taylor pelkisti johtamisen kolmeen periaatteeseen:

1. Periaatteessa on mahdollista tietää kaikki tarvittavat asiat voidakseen suunnitella tekonsa
2. Suunnittelijoiden ja tekijöiden on oltava erillisiä
3. On vain yksi oikea tapa
   
   

Menestyksestään huolimatta Taylorin periaatteissa on heikkous. Ne nimittäin kieltävät työntekijää käyttämästä omia aivojaan. Taylorin periaatteiden mukaan työn suunnittelijalla voi olla kaikki tarvittava tieto voidakseen suunnitella sen miten työntekijän on tehtävä työnsä ja vieläpä niin, että on vain yksi ainoa oikea tapa tehdä työ. Johtaja ei välttämättä osaa alaisen työtä, joten hän ei osaa suunnitella työtä niin, että voisi antaa työn alaisen tehtäväksi. Suunnitelmasta tulee väistämättä puutteellinen ja kun työntekijän tehtävä on rajattu pomon tekemän suunnitelman toteuttamiseen, työntekijä toimii robottina. Mitä heikommin me tiedämme työntekijän työn sisällön sitä huonommin osaamme suunnitella työntekijän työn.

Amerikkalainen Peter Drucker hylkäsi Taylorin periaatteet. Druckerin mielestä työntekijän on johdettava itse itseään, mikä tarkoittaa, että hänen on itse määriteltävä tehtäväänsä ja suunniteltava miten hän pysyy tuottavana. Japanilaisten kehittämät laatujärjestelmät perustuvat periaatteisiin työntekijöiden vastuusta ja vallasta päättää työstä. Toyotan tehtaalla työntekijällä on oikeus pysäyttää tuotantolinja.

Sekä Drucker että japanilaiset laatujärjestelmät edellyttävät, että työntekijän on itse ajateltava ja käytettävä omaa älyään työnsä tekemiseksi. Laatuajattelu ja Drucker antoivat työntekijöille luvan käyttää aivojaan, minkä käytön Taylor kielsi.

Management ja leadership

Johtaminen jaetaan usein asioiden johtamiseksi management ja ihmisten johtamiseksi (leadership). Managementin juurena on kuitenkin latinan kättä tarkoittava sana manus, josta management kehittyi tarkoittamaan hevosten hoitoa. Sivuhuomautuksena tähän voi sanoa, että sana kannustus liittyy myös hevosiin. Kannustus tulee siitä, että ratsastaja iskee kannuksensa hevosen kylkiin. Myöhemmin sanalla management alettiin tarkoittaa organisaation johtamista.

Suomen sana hoito kuvaa osuvasti managementin sisältöä. Managementia voikin pitää asioiden hoitamisena. Oli luontevaa, että asioiden hoitaminen syntyi teollisen vallankumouksen seurauksena ja sen keskeinen sisältö on hoitaa käsillä tehtäviä työtä niin, että työn tuottavuus kasvaa mahdollisimman suureksi. Tärkeintä olivat työntekijöiden kädet ja muu fysiikka. Heillä oli tietenkin aivotkin, mutta työntekijöiden aivoilla oli vain pieni merkitys sille, miten hyvin työntekijät suoriutuivat ruumiillisessa työssä.

Valitettavasti edelleen on paljon sitä, ettei työntekijöiden aivokapasiteettia hyödynnetä. Näin on siitä huolimatta, että tänään suurempi osa yritysten työntekijöistä on asiantuntijoita kuin koskaan historian aikana. Taylorin aikaan vain harvat muiden töiden suunnittelijat olivat asiantuntijoita. Nykyään he ovat monilla aloilla koko työvoima eikä monen yrityksen palveluksessa ole yhtään ainoaa ruumiillisen työn tekijää, mutta silti, johtamisen oppina voi olla yli sadan vuoden takainen ruumiillisen työn johtamisen oppi. Laatujärjestelmistä tiedämme, ettei se vanha oppi sovi enää edes ruumiillisen työn johtamiseen.

Kova johtaminen

Taylor suhtautui työntekijöihin mekanistisesti. Hänelle he olivat robotteja, jotka voitiin ohjelmoida suorittamaan tehtäviä. Tämä ns kova johtaminen lepää kahdella perustalla. Ensimmäinen uskomus on, että rakenteilla, prosesseilla ja järjestelmillä on suora ja ennustettava vaikutus suorituksiin. Kunhan johto valitsee oikein, se saa haluamansa tulokset.

Toinen oletus on, että ihmiset ovat heikoin lenkki, tai vähintään epäluotettavin, ja siksi on elintärkeää säädellä ihmisten käyttäytymistä säännöillä, toiminnan määrityksillä, taloudellisilla eduilla, mittareilla ja motivoimalla.

Pehmeä johtaminen

Jo varhain havaittiin, että Taylorilainen kova johtaminen on työntekijöistä epämiellyttävää ja sen rinnalle syntyi leadership eli ns pehmeä johtaminen. Leadershipin perustana ovat ihmisten psykologia ja ihmisten väliset suhteet. Henkilökohtaisissa suhteissa vaikuttavia keinoja on monia. Näitä ovat mm johtajan henkilökohtainen karisma, tulevaisuuden uskon luominen, määräily ja rankaisu, uhkailu, pilkka, palkintojen epääminen, lahjonta, tunnustus, hyväksyntä, moitteet ja paljon muuta.

Tämän ns pehmeän koulukunnan käsityksen mukaan hyvä suoritus on hyvien henkilösuhteiden sivutuote ja, että se mitä ihmiset tekevät johtuu heidän luonteestaan, psykologisista tarpeista ja asenteista. Toisin sanoen, muuttaakseen työssä käyttäytymistä on muutettava ihmisten asennetta, tai on vaihdettava ihmisiä.

Pehmeän ja kovan johtamisen ongelmat

Kun management-tyyppinen kova asioiden johtaminen luo työntekijöissä tyytymättömyyttä, niin me yritämme korjata syntynyttä tyytymättömyyttä pehmeällä leadership-tyyppisellä ihmisten johtamisella. Me kuitenkin yleensä epäonnistumme, koska tyytymättömyys on oire ja yritämme korjata oiretta, emmekä tyytymättömyyden todellista syytä.

Sekä leadership että management pyrkivät saamaan työntekijöistä lisää tehokkuutta. Niiden päämäärä on sama, mutta painotukset poikkeavat toisistaaan. Valmentava johtaminen pyrkii myös samaan päämäärään, mutta sen keinoina ovat järjen ja älyn käyttö, jonka molemmat, sekä leadership että management hylkäävät.

Managementin perusajatus on, että ihmiset ovat koneen osia, jotka hoitavat asioita ja fyysisiä esineitä tehokkaasti ja sujuvasti ennalta suunnitellulla tavalla. Leadershipin perusajatus on, että ihminen on tunteellinen olento ja häntä on hoivattava tuntemaan tietyllä tavalla, kuten innostumaan ja motivoitumaan, jotta hän työskentelisi tehokkaasti.

Kun Taylorilaiselle kovalle johtamiselle ihminen on ohjelmoitava robotti, joka toimii johdon suunnitelmien mukaisesti, niin pehmeän koulukunnan leaderille ihminen on tunteellinen olento, jonka tunteita on pyrittävä hallitsemaan, jotta hän tekisi työnsä tyytyväisenä. Kumpikaan ei pidä työntekijää kuitenkaan älyllisenä olentona, joka voi käyttää älyään ja viisauttaan.

Management painotteinen organisaatio hoitaa suunnitellut asiat tehokkaasti, mutta se joutuu vaikeuksiin kun tapahtuu sellaista, mitä ei ole suunniteltu. Epäonnistumisen syyksi nimetään väärien asioiden hoitaminen. Ennalta suunnittelemattomia asioita tapahtuu dynaamisessa epävakaassa ympäristössä, mikä nykyään on täyttä todellisuutta yhä suuremmalle osalle yrityksistä.

Leadership -painotteisessa organisaatiossa hyvä olo on keskeistä, mutta se joutuu vaikeuksiin kieltäessään tietyt tunteet ja pitäessään ristiriitoja henkilökemioista johtuvina. Epäonnistuminen syyksi nimetään henkilön persoona. Tällaisessa ympäristössä järki ja äly jäävät alisteisiksi ihmisten tunteellisille reaktioille. Asioita edistetään ja vastustetaan niihin liitettyjen tunteiden pohjalta.

Valmentava johtaminen

Valmentava johtaminen tunnustaa ja hyväksyy, että työntekijä on älyllinen olento, joka pystyy ratkaisemaan omia ongelmia ja haasteita. Valmentava johtaminen on tässä mielessä läheistä sukua japanilaisten kehittämille laatujohtamisen menetelmille, joihin kuuluu vaatimus, että työntekijät osallistuvat ja tekevät päätöksiä ja toteuttavat ne. Valmentavan johtamisen harjoittaja tunnustaa, että valmennettava ajattelee järkevästi, ainakin periaatteessa, ja toimii tilanteeseen sopivalla järkevällä tavalla. Valmentava johtaminen on ensisijaisesti älyn järjen käytön johtamista.

Valmentava johtaminen painottuu työntekijöiden järjen ja viisauden käyttöönottoon ja se epäonnistuu, kun työntekijöillä on liian vähän älyä ja järkeä. Valmentavan johtaminen pyrkii siihen, että tajutaan, ymmärretään, huomataan ja tiedostetaan ja kun siinä onnistutaan niin kovan johtamisen epäonnistumisen syy väärien asioiden tekeminen poistuu. Myös pehmeän johtamisen epäonnistumisen syy personaallisuushäiriö voi poistua.

Kaikki kolme – management (asiat) , leadership (tunteet) ja valmentava johtaminen (äly) – vaikuttavat toinen toisiinsa, ovat yhtäaikaa voimassa, eikä mikään niistä sulje kahta muuta pois. Valmentava johtaminen tarvitsee rinnalleen kovan johtamisen tavoitteita, prosesseja ja suunnitelmia, mutta se tarvitsee myös pehmeään johtamista ihmisten tunteiden hoitamiseen. Se mitä valmentava johtaminen tuo lisää on se, että ihmisten on käytettävä älykkyyttään ja viisauttaan sekä asioiden että tunteiden hoitamiseen organisaatiossa. Älykkyyttä ja viisautta ei voi pakottaa eikä ihmisiä voi määrätä älykkäiksi ja viisaiksi, mutta heitä voi houkutella käyttämään enemmän järkeä ja viisautta. Valmentavalla johtamisella pyritään lisäämään älyn käyttöä ja viisautta organisaatiossa.

Valmentava johtaminen eroaa perinteisestä johtamisesta siten, että valmentava johtaja kysyy kun ns perinteinen johtaja kertoo ja sanoo. Tullakseen valmentavaksi johtajaksi on siis alettava kysyä enemmän kuin ennen. Jos siis aiemmin aina sanoi johdettaville mitä heidän on tehtävä, niin valmentavaksi johtajaksi alkaa kehittyä lisäämällä kysymisen määrää. Esimerkiksi jos ennen sanoi ”tee näin” ja työntekijä lupasi tehdä: ”joo, no mä yritän tehdä” niin valmentaja kysyy “miten aiot tehdä?” ja työntekijä vastaa itse keksityllä tekemisellä. Muutos valmentavan johtamisen suuntaan on yleensä pieni ja helppo ja aikaa myöten jatkettuna sillä on suuri vaikutus organisaation suorituksiin ja ilmapiiriin.

Muutos valmennettavien kannalta

Aikaisemmin työntekijä on tehnyt sen mitä hänelle on enemmän tai vähemmän sanottu tehtäväksi. Osa tehtävistä on usein myös ääneen lausumattomia esimehen ja työntekijän oletuksia. Valmentavassa johtamisessa työntekijän tulee itse esittää valmentajalle mitä hän aikoo tehdä. Voidakseen esittää yhtään järkevän vastauksen, valmennettavan on tunnistettava ja tiedostettava oma toimintaympäristönsä, tulkittava sitä asianmukaisesti ja tehtävä siitä johtopäätökset itse. Hänen on käytettävä hoksottimiaan oman työnsä suunnittelemiseen ympäristössä, johon kuuluvat hänen henkilökohtaiset tavoitteensa, organisaation yhteiset päämäärät ja suunnitelmat ja yhteistyö muiden työntekijöiden kanssa. Valmennettavalle voi olla aluksi hankalaa ajatella itse, jos hän on tottunut toteuttamaan sen mitä on käsketty tehdä.

Muutos valmentavan johtajan kannalta

Aikaisemmin pomo on kertonut mitä työntekijän on tehtävä, mutta valmentavalla otteella johtaessaan hän kysyy valmennettavalta mitä hän aikoo tehdä. Valmennettavan vastaukset antavat valmentajalle tietoa, jota hän ei saisi, ellei hän kysyisi. Esimies-alaissuhteen luottamus paranee. Sen sijaan, että esimiehen olisi aina tiedettävä mitä alaisen on tehtävä, esimies voi luottaa, että alainen keksii itse tekemisensä. Kun alainen itse keksii tekemisensä hän myös sitoutuu paremmin. Käskemään tottuneen johtajan voi olla vaikea luopua määräämisestä, koska hän saattaa pelätä, että määräysvallan menetys on sama kuin vallan menetys. Valmentava johtaja kuitenkin säilyttää aina veto-oikeuden valmennettavan esittämiin asioihin. Veto-oikeus on sitä, että valmentaja voi hyväksyä valmennettavan ehdotukset, hylätä ne tai pyytää tarkennuksia ja tarkennusten pyytäminen on osa valmennusta.

Valmentamisen hyötyinä ovat, että valmentaja pyytää ihmisiä ajattelemaan enemmän, mikä lisää luottamusta valmennettavan ja valmentajan välille. Luottavaisessa ilmapiirissä ihmiset voivat paljastaa todellisen itsensä ilman pelkoa, että he joutuvat kärsimään paljastusten johdosta. Kun ihmiset itse saavat myös päättää enemmän tekemisestään, se lisää sitoutumista. Sitoutuminen on oma päätös, johon liittyy tunne, että nyt minä teen tämän mahdollisista vastoinkäymisistä huolimatta ja aion voittaa vastoinkäymiset keksimällä itse keinot niiden voittamiseen. Vahvemman sitoutumisen johdosta valmentava johtaminen tuottaa paremmin tuloksia kuin käskevä johtaminen.

Valmentava johtaminen auttaa parantamaan vastuuntuntoisuutta, työssä oppimista ja muutosten nopeaa läpiviemistä. Jokaisen johtajan toive on, että hänen johtamansa ihmiset ottavat henkisen vastuun omista teoistaan ja niiden tuloksista ja siihen valmentava johtaminen on ratkaisu.

Valmentava johtaminen tapana toimia

Valmentava johtaminen ei ole silti mikään taikatemppu, joka sormia napsauttamalla muuttaa valmennettavat supertehokkaiksi suorittajiksi. Ei riitä, että me käymme yhden tai muutaman keskustelun kysellen valmennettavan ajatuksia vain palataksemme takaisin vanhaan johtamisen tapaamme ja, että valmennus olisi sillä kuitattu. Valmentava johtaminen on johtajan omaksuma ja sisäistämä tapa johtaa jatkuvasti.

Mathew Dixon et al määrittelevät valmentavan johtamisen niin, että valmennus on jatkuva ja muuttuva sarja työhön liittyviä kanssakäymisiä esimiehen ja myyjän kanssa, jotka on luotu diagnostisoimaan, korjaamaan ja vahvistamaan tiettyä valmennettavan käytöstä. Määritelmä kertoo, että valmennus ei ole kertarysäys vaan se on prosessi ja tapa johtaa yksilöllisesti.

Määritelmän heikkous on, että se kehoittaa keskittymään suoraan käytökseen. Voimme valmentajina vain harvoin itse suoraan havainnoida valmennettavan käyttäytymistä, joten emme voi vahvistaa ja korjata sellaista, mistä me emme ole tietoisia. Valmentajina me voimme kuitenkin havainnoida valmennettavan ajatuksia kysymällä ja kuuntelemalla, mitä toinen vastaa. Valmennettavan omat ajatukset johtavat mahdollisesti uuteen käytökseen. Ellemme me hyväksy valmennettavan itse keksimää uutta käytöstä ja painostamme jollakin tavalla valmennettavaa tiettyyn, meidän mielestämme oikeaan käytökseen, me emme valmenna vaan pyrimme määräämään, joskin peitellysti.

David Schulzin valmentavan johtamisen määritelmä on edellistä laajempi. Tähän määritelmään kuuluu valmennettavan auttaminen hänen omien tavoitteiden määrityksessä, toimintasuunnitelmien toteuttamisessa, osaamisen kehittämisessä ja motivaation ylläpitämisessä.

1. Määrittele. Parhaat valmentajat auttavat valmennettavia määrittelemään maalinsa ja reittinsä uuteen henkilökohtaiseen todellisuuteensa, joka on tulevaisuuden tila, johon he eniten haluavat päästä.
2. Toteuta. Valmentajat auttavat valmennettavaa laatimaan ja toteuttamaan toimintasuunnitelmia, optimoimaan tehokkuuttaan ja ja keskittymistään.
3. Neuvo. Valmentajat antavat suoria neuvoja tarvittaessa maksimoidakseen välittömiä tivoittoja.
4. Kehitä. Valmentajat kehittävät valmennettavan tietoja, osaamista ja ominaisuuksia parantaakseen suorituksia perustavaa laatua olevalla tavalla.
5. Motivoi. Valmentajat motivoivat valmennettavia löytämään ja pitämään yllä korkeaa energisyystasoa ja toimintatasoa pitkällä aikavälillä.

Tässä määritelmässä valmentajan työkalupakkiin kuuluu myös neuvominen, johon meidän valmentajina on suhtauduttava varovaisesti, koska neuvominen on normaalitila. Liiallinen neuvominen sisältää riskin, että jätämme valmentamisen ja neuvomme, koska oletamme tietävämme valmennettavaa paremmin kuinka hänen tulee toimia. Neuvomisen voi kuitenkin toteuttaa valmentavalla otteella, josta on lisää jäjenpänä.

Määritelmässä esiintyy sana auttaa. Auttaa voi monella eri tavalla. On luonnollista, että me välttelemme sellaisia ihmisiä, jotka pyrkivät jatkuvasti muuttamaan meitä varsinkin, jos he sanovat haluavansa vain auttaa meitä. Valmentavassa johtamisessa meidän on ensimmäiseksi kysyttävä ja pantava valmennettava itse miettimään asiaa. Vasta kun valmennettavan järki ja äly ei riitä ratkaisun kehittämiseen meidän on syytä tarjota apua ja avunkin voimme tarjota valmentavalla tavalla.

Mathew Dixon ja David Schulz määrittelevät valmennuksen myynnin valmentamisen asiayhteydessä. Asiayhteys voi olla kuitenkin mikä tahansa kuten johtaminen, markkinointi, projektin veto ja valmenttamisen periaatteet ovat samoja. Valmentava keskustelu on erityisesti dialogi valmennettavan ja valmentajan kesken tuottavassa ja tuloksellisessa asiayhteydessä. Valmentajina autamme, tuemme ja rohkaisemme valmennettavaa löytämään omat vastaukset, joilla hän saavuttaa haluamiaan tuloksia. Valmennus on myös oppimista, mutta kuitenkaan valmentajina me emme ole opettaja emmekä välttämättä edes tiedä valmennettavaa paremmin miten asiat pitäisi tehdä.

Valmentavaan johtamiseen yksi merkittävästi vaikuttanut henkilö on Sir John Whitmore. Hänelle coaching on ensisijaisesti tietoisuuden ja vastuullisuuden kehittämistä. Tietoisuus on valmennuksen peruspilareita. Siihen kuuluu tietoisuus itsestä, muista ja organisaatiosta. Tietoisuus itsestä on sitä, että itse ymmärtää syyt, joiden vuoksi toimii kuten toimii. Tietoisuus muista on sitä, että tietää miten itse vaikuttaa muihin. Tietoisuus itsessä ja ympäristöstä mahdollistaa tietoisen harkitut ja mietityt valinnat. Toisin sanoen se, että tietää, on järkevän ja loogisen tekemisen ehto. Me saamme tietomme tarkkaavaisuuttamme säätelemällä. Huomaamme asioita, tai emme huomaa.

Nobelisti Daniel Kahneman kutsuu tarkkaavaisuuden säätelyä älykkyyden mitaksi. Mitä paremmin osaamme säädellä tarkkaavaisuuttamme, sitä älykkäänpiä me olemme. Älykkyys ei ole vain päättelykykyä vaan se on myös kykyä löytää muistista olennaista aineistoa ja suunnata tarkkaavaisuus tarpeen mukaan. Älyllistä laiskuutta välttäviä voitaisiin Kahnemanin mielestä kutsua “syventyneiksi”. He ovat muita valppaampia, älyllisesti aktiivisempia, haluttomampia tyytymään pintapuolisesti miellyttävään vastaukseen ja he suhtautuvat intuitioihinsa ja vaistoihinsa epäilevämmin kuin muut.

Tarkkaavaisuuttamme säätelemällä, kohdistamalla huomiomme asioihin, joita emme ole tulleet aiemmin huomanneeksi, tulemme tietoisiksi noiden asioiden olemassa olosta. Vain huomioimalla asian olemassa olo paljastuu ja ellemme huomaa, me emme voi mitenkään tulla siitä tietoiseksi ja asia jää tiedostamattomaksi. On erittäin todennäköistä, että me epäonnistumme johtajina kun työmme tuloksiin vaikuttavista asioista suuri osa on meille täysin tiedostamattomia, jolloin meillä ei ole mitään mahdollisuutta puuttua ja vaikuttaa niihin. Tietoisuus siitä mitä todellisuudessa on, on edellytys järkevään loogiseen työskentelyyn.

Tim Gallwey oli tennisvalmentaja, joka keksi pyytää valmennettaviaan tarkkailemaan palloa yksityiskohtaisella tavalla. Hän pyysi valmennettavia havainnoimaan miten päin verkon yli lentävä tennispallo pyöri ja kiihtyikö vai hidastuiko pallon kierre pompusta. Hän ei pyytänyt seuraamaan pallon lentoa, jolloin valmennettava olisi voinut vastata kysymykseen seurasitko palloa, että seurasin. Gallwey pyysi seuraamaan yksityiskohtaa, kierrettä, mikä pakotti valmennettavan seuraamaan palloa keskittyneesti, jotta hän voi vastata kysymykseen, miten päin pallo pyöri.

Tietoisuutemme kasvaa kun me tunnistamme ja havaitsemme ympäröivästä maailmasta, ja myös itsestämme, yksityiskohtia, joita emme olleet havainneet aikaisemmin kun tarkastelimme asioita ja tapahtumia ylimalkaisesti.

Tim Gallwey puki valmennusmallinsa seuraavan kaavan muotoon: suoritus on yhtä kuin potentiaali miinus häiriö. Suoritus ei siten ole täyden potentiaalin mukainen, koska häiriöt heikentävät suoritusta. Häiriöitä ovat pelko, huoli, epäusko, itsekritiikki, itseä rajoittavat oletukset ja uskomukset. Gallweyn mielestä valmentajan neuvo, pidä mailaa tietyllä tavalla, aiheutti häiriön valmennettavan suoritukselle valmennettavan yrittäessä huolehtia, että hän noudattaa valmentajan antamaa ohjetta ja samalla valmennettava menetti tarkkaavaisuutensa ja tietoisuutensa lentävästä pallosta.

Suorituksen häiriöt, pelot ja huolet, ovat kaikki tunteita. Whitmoren mukaan valmentava johtaminen on tunneälyn panemista käytäntöön eli tunneälyn toteuttamista. Tunneäly yhdistyy itsetietoisuuteen eli miten hyvin me tunnemme ja tiedämme itsemme, ja muihin ihmisiin siten, että miten hyvin me tiedostamme muiden ihmisten tunteet. Tunneäly on varsinaisesti sitä, että me osaamme käsitellä omia ja muiden tunteita. Älykkyyttä on tarkkaavaisuuden suuntaaminen omiin tuntemuksiimme, siihen miltä meistä nyt tuntuu, mitä sisällämme tapahtuu ja myös siihen mitä ympärillämme tapahtuu. Valmentava johtaminen nostaa siis myös tietoisuutta tunteista.

Valmennukseen oleellisesti liittyvät valmentajan kysymykset ja valmennettavan vastaukset. Pelkkä kysymyksen olemassa olo on ilmaan heitetty vaatimus saada vastaus kysymykseen. Siksi valmentava johtaminen on pehmeää vaatimusten esittämistä. Vaatimukset ovat kysymyksen muodossa ja voidakseen vastata, on valmennettavan luodattava omaa muistiaan tai harkittava vastaustaan. Valmennettava joutuu, voidakseen vastata kysymykseen, tutkimaan omia ajatusprosessejaan, tunteitaan ja älyään. Valmennus sisältää taustaoletuksen, että valmennettava on oman itsensä paras tuntija, jolla on kyky muodostaa vastaus valmentaja esittämään kysymykseen.

Valmentavan johtamisen perusoletuksia ovat:

Valmennettavan ajattelua voi johtaa kysymyksillä

Kysymykset suuntaavat hänen huomionsa ja tarkkaavaisuutensa kysymyksen sisältämän asian suuntaan. Kysyminen sinänsä on vaikuttamista ja kysymyksen esittäminen on valmentajan viestintää siitä mitä hän pitää tärkeänä.

Ääneen lausuttu kysymys on vaatimus vastauksesta

Kysymys odottaa vastausta ja kysymyksen esittäjän tulee vain kuunnella vastaus ja tarvittaessa tarkentaa saamaansa vastausta lisäkysymyksillä saadakseen mahdollisimman täydellisen vastauksen.

Valmennettavalla on kyky antaa vastaus

Valmennettava on yksilö, jolla on omia ajatuksia ja hän on itse itsensä paras asiantuntija. Valmennettava tietää oman vastauksensa, mikä voi olla eri kuin valmennettavan vastaus. Vastaus voi olla puutteellinen ja se voi olla väärä valmennettavan mielestä, mutta kun noin käy niin kyse on tietoisuuden aukosta, joka edellyttää tarkennusta.

Vastatakseen valmennettavan on käytettävä älyään

Vastaukset helppoihin kysymyksiin syntyvät nopeasti muistista kaivamalla eivätkä ne edellytä harkintaa ja järjen käyttöä. Sujuvat vastaukset ovat sitä mikä on pinnalla ja tuttua ennestään. Vaikeasti vastattavat kysymykset laajentavat vastaajan kompetenssialuetta, mitä joskus kutsutaan siirtymiseksi epämukavuusalueelle.

Valmentava johtaminen ei ole prosessi eikä aktiviteetti vaan se on metodi, jonka avulla valmentaja tukee yksilön muutosta ja auttaa häntä ratkaisemaan ongelmia. Kun valmentava johtaminen on organisaation tai sen osan johtamisen metodi se varmistaa, että organisaatio käyttää laajemmin järkeä ja älyä organisaation päämäärien toteuttamiseen, jolloin päämäärät todennäköisemmin toteutuvat.

Aiheeseen liittyviä muita Actionalin Katsauksen artikkeleita:

• Valmentava johtaminen käytännössä ja vaikutukset organisaatiossa
• Henkilöstön hyvä sitoutuminen näkyy parhaansa tekemisenä
• Valmentavan keskustelun asialistan luominen
• Coachaus käytöksen muuttamiseksi tai tulosten saavuttamiseksi
• Hyvä itsensä johtaminen on nämä 2 asiaa