Eräässä strategiaa käsittelevässä tilaisuudessa yleisöltä kysyttiin: mikä on strategia? Vastauksia on useita erilaisia vaikka yleisö oli keskimääräistä vihkiytyneempi strategiaan. Johtopäätös on, että strategiaksi mielletään monia asioita.

Yksi tapa kuvata strategia on, että strategia tarkoittaa tekoja, joiden avulla yritys aikoo menestyä markkinoilla ja selviytyä kilpailussa.

Millainen sinun strategiasi on?

Jokaisella yrityksellä on oma strategiansa, mutta joillakin se on hieno kirjallinen esitys ja toisilla omistajayrittäjän muistissa, josta se pulpahtaa esille kun joku tekee strategian vastaisesti.

Strategiaa toteutetaan yrityksissä joka päivä, vaikka mitään ei olisi pantu kirjalliseen muotoon. Kirjallisesta muodosta olisi kuitenkin hyötyä. Kirjoittaminen nimittäin pakottaa selkeyttämään ja jäsentämään ajatuksensa, jotta ne saa kirjoitettua läppärillä.

Tutkimusten mukaan strategioista toteutetaan vain 25 % onnistuneesti. Luin luvun eräästä tutkimuksesta, mutta epäilen, ettei luku kerro koko totuutta vaan luku kertoo strategisen muutoksen onnistumisesta. Ne yritykset, jotka parhaillaan toteuttavat muuttamatonta strategiaansa, onnistuvat tilastollisesti paremmin. Ainakin kunnes eivät enää onnistu.

Mitä strategian toteutus tarkoittaa?

Yksinkertaistettu vastaus on, että strategian toteutus tarkoittaa, että strategia toteutuu päivittäisessä toiminnassa halutulla tavalla. Haluttu tapa on yleensä omistajan ja ylimmän johdon haluama tapa, jolla ne uskovat yrityksen pärjäävän markkinoilla.

Strategian toteutuksesta käytetään myös nimityksiä strategian jalkauttaminen, strategian jalkautus, strategian juurrutus ja strategian implementointi. Jalkutus luo mielikuvaa siitä kuinka henkinen tuotos strategian kuvaus muuttuu ikään kuin kahdella jalalla kulkeviksi fyysisiksi asioiksi organisaatiossa. Juurrutuksen mielikuva on taimen istuttamisesta, kastelusta ja siitä, kuinka taimi alkaa kasvaa juurta ja rehottaa.

Yleensä pieni piiri tekee strategian

Tyypillistä on, että varsin pieni joukko suunnittelee strategian, mutta valmis strategia on saatava käännetyksi sellaiselle kielelle, jonka kaikki työntekijät ymmärtävät kunkin oman työn kannalta.

On normaalia organisaation toimintaa, että organisaation yläkerroksessa suunnitellaan pidemmälle kuin alakerroksessa. Itse asiassa työn aikajänne kertoo henkilön organisatoorisen aseman.

Kun yritys on niin iso, että sillä on keskijohtoa, jää strategian toteuttamisen vastuu usein keskijohdon kontolle. Keskijohto tarvitsee selkänojan voidakseen mahdollisimman hyvin toteuttaa strategiaa. Selkänoja on ylempi johto.

Myyntitoimintojen johtaminen on strategista ja myynnin johtaminen on taktista.

Myyntitoimintojen johtamisen strategisuus juontuu siitä, että johdetaan toimintoa ja toimintojen johtaminen on yrityksen johtamisen kerroksen allla oleva seuraava kerros. Muita samalla tasolla olevia kerroksia voivat olla tuontanto, markkinointi, taloushallinto, tuotekehitys ja muuta. Oleellista on, että myyntitoiminnan johtaminen on strategista.

Uuden strategian toteutus myyntiorganisaatiossa on muutos

Jotain tulee muuttumaan kun strategiaa toteutetaan. Se on väistämätön tosiasia.

Muutoksen toteuttamista helpottaa, että myynnin johto tuntee hyvin johtamansa myyntitoiminnon. Hän on tietoinen, mitä kaikkea hänen johtamassaan organisaatiossa tapahtuu todellisuudessa. Se mitä todellisuudessa tapahtuu, ei aina ole selvää.

Hyvä kysymys on, mikä saa myyntitoiminnon toimimaan juuri niin kuin se toimii? Minä tiedän, että kysymys on vaikea vastata. Kysymys voi olla joku muukin. Tärkeää on, että myynnin johto tulee tietoiseksi todellisuudesta. Hyvä kysymys on, mitä minä en tiedä johtamastani myynnistä?

Muutosta pidetään vaikeana toteuttaa, mutta minusta myynti on yritysten toiminnoista helpoimmasta päästä tehdä muutos. Syynä on se, että myyjät työskentelevät jatkuvasti epävakaissa olosuhteissa asiakkaisiinsa nähden. Harvoin on varmaa, että asiakas tulee ostamaan. Epävarmuus on suurta, jonka vuoksi myyjät ovat sopeutuneet epävarmuuteen.

Lisäksi myyjät ovat sopeutuneet paineeseen, koska juuri heillä, kaikista yrityksen toiminnoista, yleensä on selkeimmät tulostavoitteet.

Se että myyjät ovat sopeutuneet sekä epävarmuuteen ja paineeseen, ei kuitenkaan merkitse sitä, että epävarmuutta ja painetta voisi kasvattaa lisää. Minusta tämä on hyvä huomioida. Liika epävarmuus ja paine katkaisevat minkä tahansa kamelin selän.

Jotta strategiasta tulee osa jokapäiväistä myyjän toimintaa, pitää myyjän muuttaa omaa toimintaansa strategian mukaiseksi.

Hyvä kysymys myyntijohtajalle on: mitä minun tulee tehdä, että minä saan myyjät sisäistämään yrityksen strategian ja muuttamaan oman toimintansa strategiaa toteuttavaksi? 

Yrityksen strategia voi vaikuttaa myyntitoimintoon siten, että myyntiä on muutettava esimerkiksi tuotemyynnistä ratkaisumyynniksi, konsultatiiviseksi myynniksi tai haastajamyynniksi.

Kysymys on, mitä myyntimallin muutos oikein tarkoittaa yksittäiselle myyjälle?

Tuotemyynnille luonteenomaista on, että myyjän on osattava hyvin myymänsä tuote ja sen esittely. Ratkaisumyynnille luonteenomaista on, että myyjän on osattava selvittää asiakkaan tarve lähinnä esittämällä asiakkaalle kysymyksiä. Haastajamyynnissä, jota myös näkemykselliseksi myynniksi kutsutaan, luonteenomaista on, että myyjä esittää asiakkaalle uuden liiketoimintaa parantavan asian eli näkemyksen. Myyjän on tällöin tunnettava asiakkaan liiketoimintaa.

Nuo myyntistrategiset muutokset aiheuttavat muutoksen myyjän asiakkaan kanssa käymään keskusteluun, mutta ne aiheuttavat muutoksen myös myynnin seurantaan, myynnin suunnitteluun, palkkioihin ja siihen miten myyntiä johdetaan. Esimerkiksi haastajamyynnin eli näkemyksellisen myynnin suorastaan edellyttää, että myynnin johdossa analysoidaan asiakkaiden liiketoiminta ja luodaan näkemykset. 

Muutos voi olla myös kulttuurin muutosta

Kyseiset muutokset ovat myös myyntikultuurin muutoksia, koska yrityksen kultuuri kertoo millaista toimintaa yrityksessä arvostetaan ja mitä ei pidätä sopivina. Kun arvostuksen muuttuvat, muuttuu kultuurikin.

Hyvä kysymys on, miitkä myyntitoiminnan piirteet tukevat muutosta ja mitkä vastustavat muutosta?

Kukin muutoksen kourissa kamppaileva henkilö miettii mitä muutos merkitsee itselle. Samaa kysymystä miettii myyntijohto, myyntipäälliköt, myyjät ja myynnin kanssa yhteistoiminnassa olevat henkilöstöryhmät.

Hyvä kysymys on, miten voisin toimia niin, että henkilöt löytäisivät ratkaisut oman toimintansa muutokseen?

Vastaukset voivat olla laajalla kirjolla. Vastaus voi olla viestintää, kokouksia, henkilökohtaista sparrausta ja valmennusta, palkkiomallin muutosta, suunnitelmia, rohkaisuja ja paljon muuta. Oleellista on, että vastaa oman todellisen ympäristön tarpeiden perusteella, eikä kopioi sokeasti muualta, jossa ympäristö on toinen.

Se mikä muutoksessa säännöllisesti tuntuu jäävän huomiotta on, että muutos myös muuttaa työntekijöitten yhteistoimintaa. Osalle voi käydä niin, että yhteistoiminta loppuu. Siitä tulee tarpeetonta. Mutta muutos voi myös edellyttää ihan uusia yhteistoimintasuhteita, jotka on rakennettava.

Myyjän kannalta myynnin muutos voi merkitä muutosta siihen, miten myyjä ja tilaus-toimitus, tuotanto ja projektitiimi ja taloushallinto ovat tehneet yhteistyötä. Esimerkiksi tuotemyynnissä oleellista voi olla se, onko tuote varastossa, mutta ratkaisumyynnissä oleellista on, miten ratkaisu voidaan toimittaa. Molemmat voivat muuttaa myyjän yhteistoimintakuvioita.

Johtamisjärjestelmä määrittää toteutuuko muutos vai ei

Yksinkertainen johtamisjärjestelmä sisältää neljä asiaa: suunnitelman, toimenpiteet, tulosten tarkistus ja korjaavat toimenpiteet, joka johtaa suunnitelman tarkentamiseen tai muutokseen.

Tyypillinen virhe tehdään siinä, ettei selvitetä nykytilannetta tarpeeksi syvällisesti ja laajasti ennen suunnitelman laatimista. Tiedon kerääminen ja analysointi tehdään pintapuolisesti tai jätetään jopa kokonaan tekemättä, jolloin toimenpiteet määritellään kevyesti.

Todellisuuden tarkka tunnistaminen on avain onnistuneeseen muutokseen. Mitä enemmän muutosta viedään silkalla tunteen palolla, mutulla ja mitä kullekin satunnaisesti mieleen juolahtaa, sitä varmemmin muutos epäonnistuu. 

Epäonnistumisella voi olla merkittäviä vaikutuksia urakehitykseen johdosta myyjiiin.

Viitaten aiemmin kirjoittamaani, että muutosta on tapahduttava myös johtamisessa, jotta muutos onnistuu. Ellei vanha johtamisjärjestelmä tue uutta strategiaa niin uusi strategia on se joka häviää. Siksi se mitä johto seuraa, mihin se tekee korjaavia toimenpiteitä, on muutettava, jotta johtaminen tukisi muutosta. 

Usein esitetään, että vuorovaikutus ja tiedottaminen on avain muutoksen onnistumiseen. Niillä on tietenkin paljon merkitystä, mutta eivät ne avaimia ole. Pelkkä tiedottaminen muutoksesta ei saa ihmisiä muuttamaan toimintaansa. On mentävä lähemmäs sitä ihmistä, jonka on muutettava omaa työtapaansa.

Sellainen tapa on valmentava johtaminen

Valmentava johtaja kysyy enemmän kuin sanoo. Hänen tarkoituksensa on saada myyjä keksimään omia ratkaisuja käsillä oleviin ongelmiin. Valmentavalle johtajalle oleellista on osata esittää hyviä kysymyksiä ja hän voi hyötyä ulkopuolisesta coach-the-coach valmentajasta, joka auttaa johtajaa valmentamaan myyjiä.

Onnistuva valmentava johtaminen lisää sitoutumista, kasvattaa luottamusta, ratkaiseen pysyvästi ongelmia, kehittää myyjiä ja johtajia, antaa johtajille tietoa organisaation todellisuudesta. Valmentava johtaminen varmistaa, että strategia toteutuu osin siksikin, että se kasvattaa energiaa ja tahtoa viedä muutos läpi kun ratkaisuja yksi kerrallaan löytyy.

Ketterät kokeilut myynnin strategian toteutuksessa

Ketterät menetelmät, agile. lean ja pilotointi eli kokeilu ovat nykyään entistä enemmän pinnalla. Ketteryydellä pyritään poistamaan riskejä tekemällä kokeilu, nopea projekti, jolla testataan suunnitellun muutoksen toimivuutta. Jos strategia toimii hyvin, strategia laajennetaan muualle organisaatioon. Ellei strategia toimi, tieto toimivuudesta saadaan nopeasti, pilottiin ei ole pantu paljoa rahaa kiinni, eikä riski ole suuri.

Pilotoinnin ja kokeilujen kohteita voivat olla uusia jakelukanavatyyppi, uusi asiakassegmentti. uusi myyntiviesti, vientimarkkinan avaaminen tietyssä maassa jne.

Pilotoinnin avulla voidaan nopeasti testata ideoita ja saada niistä palaute, jonka perusteella johto voi päättää laajentamisesta ja lopettamisesta.

Kokeluja voi kutsua myös täsmäiskuiksi. Täsmäiskulle oleellista on lyhyt aikajänne mielellään korkeintaan sata päivää, jonka kuluessa asetettu tavoite on saavutettava. Tavoitteen saavuttamiseen laaditaan suunnitelma, jota täydennetään ja tarkennetaan toteutuksen yhteydessä havaituilla korjaavilla toimenpiteillä.

Pilotin etu on, että sen toteutus varmistaa mihin voidaan päästä. Pilotti myös hienosäätää tarvittavat toimenpiteet, jolloin pilotin laajentamiselle on todellinen faktapohjainen malli, mikä nopeuttaa laajennettua muutoshanketta.