Osakekauppaa harrastavat tietävät, että on olemassa peukalosääntöjä, joiden tarkoitus on estää sijoittajaa tekemästä tyhmyyksiä. Niiden pohjana ovat yleisinhimilliset käyttäytymisen mallit , jotka vaikuttavat myös työelämässä ja yksityiselämässä.

Yksi osakekauppiaille tuttu sääntö on stop-loss. Se tarkoittaa, että kun sijoittaja ostaa osaketta, niin hän asettaa osakkeelle raja-arvon ja, jos osakkeen arvo sitten laskee alle raja-arvon, niin sijoittaja myy osakkeen. Stop-loss lopettaa osakkeesta syntyvän tappion.

Sääntö on tarpeellinen sen vuoksi, että ihmisillä on yleinen taipumus välttää tappion hyväksymistä. Välttely merkitsee osakkeita omistavalle mm sitä, että tappiolla olevan osakkeen omistaja alkaa toivoa, että osakkeen arvo kohta kääntyy voitolle, joten hän ei kotiuta tappiota. Itse asiassa moni ostaa lisää osaketta, jonka arvo laskee selittäen sen itselleen keskihinnan alentamisena. Jos kurssi laskee lisää, kuten usein tapahtuu, osakkeesta syntyvät tappiot vain kasvavat. Hyväksi havaittu sääntö on ottaa tappiot nopeasti ja antaa voittojen juosta.

Stop-loss estää suurten tappioiden syntymisen osakekaupoissa, mutta valitettavasti työelämässä ei ole yhtä selkeitä tappion välttämisen keinoja. Todennäköisesti aikaisemmassa elämässä saatu kokemus tappioista toipumisesta vaikuttaa. Jos on kokenut karvaita tappioita ja selviytynyt niistä, on luultavasti vahvistanut kuvaa itsestään ihmisenä, joka selviytyy tappioista huolimatta.

Tappion tunnustamatta jättäminen johtaa uhkapeliin

Yritystoiminnassa tappion tunnustamisen välttelyä tapahtuu kun pieleen menevään projektiin panostetaan lisää rahaa. Johto ei halua ottaa tappiota vastaan vaan se alkaa toivoa, että lisäpanostukset kääntävät projektin kannattavaksi. Kun niistä ei ole apua niin johto ryhtyy yhä hurjempaan uhkapeliin. Daniel Kahneman kuvaa kirjassaan Ajattelu nopeasti ja hitaasti inhimillisen taipumuksen ryhtyä uhkapeliin.

Risto Siilasmaan kirjassa Paranoidi optimisti on kaksi tarinaa johdon uhkapeliin ryhtymisestä. Nokian puhelinliiketoiminta oli vaikeuksissa Applen ja Androidin tulon vuoksi ja tappio häämötti. Jotain oli tehtävä. Kun sitten konsultti kertoi Nokian hallitukselle, että Android-leiriin liittyminen tarkoittaa todennäköisesti sitä, että Nokia pärjää kohtalaisesti ja Microsoftin Windowsiin siirtyminen merkitsee, että Nokia voi voittaa reilusti, tai hävitä kaiken, niin Nokian hallitus ryhtyi uhkapeliin ja valitsi riskipitoisimman Windows-vaihtoehdon. Uhkapelin riski toteutui kun Nokia ei saanut Windows-puhelimia menestymään.

Toinen uhkapeli oli todennäköisesti Nokialle eduksi. Uhkapelaaja oli nimittäin Microsoft, jolle Nokia tarjosi matkapuhelinliiketoimintaansa. Microsoftin johdolle Nokian puhelinten ostaminen edusti pientä mahdollisuutta tehdä Microsoftin puhelinkäyttöjärjestelmästä menestys. Microsoft sitten osti Nokian puhelinliiketoiminnan ja aika pian sen jälkeen lopetti liiketoiminnan kokonaan.

Kun odotetut tulokset ovat myönteisiä niin me valitsemme tavallisesti sen, joka on varmin ja vältämme riskiä, mutta kun odotetut tulokset ovat huonoja, niin me valitsemme sen, missä meillä on pienikin mahdollisuus saada hyvä tulos. Odotetut huonot tulokset johtavat uhkapeliin ja riskinottoon.

Muutoksessa häviäjillä on muutoksen kannattajia suurempi motiivi

Tappion välttäminen on tutkimusten mukaan 1,5-2,5 kertaa voimakkaampi vaikutin kuin saman arvoisen voiton saaminen ja siksi ihmiset pyrkivät tekemään enemmän tappion tunnustamisen välttämisen eteen kuin voiton saamisen.

Organisaation muutostilanteissa on sekä voittajia että häviäjiä. Häviäjillä on suurempi motiivi vastustaa muutosta kuin on muutoksessa voittavien motiivi edistää muutosta. Tappio voi olla taloudellista laatua ja se voi olla myös henkinen tappio. Motivaatioeroihin vaikuttaa mm se, että muutoksesta aiheutuvat tappiot tuntuvat varmoilta ja nopeilta kun sen sijaan voitot tuntuvat kaukaisilta ja epävarmoilta. Kyse on siitä miltä asiat tuntuvat. Todellisuus voi kuitenkin olla toisenlainen kuin se miltä tuntuu. On tiedostettava todellisuus sellaisena kuin se on, jotta tuntuma voi muuttua.

Muutoksen johtajalle muutoksen vastustajat näyttäytyvät helposti vaarana, joka uhkaa tuottaa heille tappion. Jos kaikki mahdollisuudet ovat tappiollisia niin silloin ollaan selkä seinää vasten, taistellaan viimeiseen asti, eikä siinä pelissä yleensä ole voittajia lainkaan. On hyvä olla vaihtoehtoja, jotka luovat voiton mahdollisuuksia sen sijaan, että tappio olisi varmaa.

Se mihin tappioita ja voittoja tavallisesti verrataan on nykyinen tilanne, mikä muodostaa viitepisteen. Voitto ja tappio ovat siis suhteessa viitepisteeseen. Kun tulos heikkenee viitepisteeseen verrattuna, niin syntyy tappio ja, kun tulos ylittää viitepisteen, syntyy voitto. Joskus viitepiste on varmana pidetty voitto ja kun voitto jää saavuttamatta, niin se koetaan tappiona.

Edellä mainituista syistä johtuen nykytilan ylläpitämisen, status quon säilyttämisen pyrkimys, on tavallista. Viitepistettä, jonka nykytila muodostaa, voi parhaiten muuttaa pienin askelin, jotka tuottavat selkeän voiton nopeasti. Suurin pulma on isoissa epäselvissä muutoshankkeissa, joiden tuottamat mahdolliset voitot ovat kaukana tulevaisuudessa ja ovat lisäksi epävarmoja.

Viitepiste johtaa mm sellaisiin tilanteisiin, että myyntijohtaja ihmettelee sitä, etteivät myyjät ole ahneita ansaitsemaan lisää myymällä vielä enemmän. Tuollaisessa tapauksessa on todennäköisesti niin, että myyjät ansaitsevat mielestään sopivasti ja lisääntyvä työmäärä myynnin kasvattamiseksi voi olla tappio esim vapaa-ajan menettämisenä.

New Yorkissa tutkittiin taksinkuljettajien ansaintaa. Sateisina päivinä kuljettajat saavat nopeasti päiväansionsa kasaan ja lopettavat ajamisen sen sijaan, että he ajaisivat pidempään. Tähän on syynä se, että kuljettajien viitepiste on päiväansio. Jos viitepiste olisi kuukausiansio niin silloin kuljettajien käytös voisi muuttua. Tulisi järkeväksi ajaa paljon sateisina päivinä ja ehkä pitää vapaata aurinkoisina päivinä.

Se mikä on tappiota ja mikä on voittoa, ei ole välttämättä itsestään selvää ja selvittäminen vaatii ponnistelua.

Tappioiden hyväksymisen vaikeus johtaa henkilökohtaisiin draamoihin

Tappioiden tunnustaminen on ihmisille niin vaikeaa, että ihmiset on vaihdettava. Hallitus vaihtaa toimitusjohtajan, koska toimitusjohtaja jatkaa pieleen menevää projektia, johon toimitusjohtaja on pannut paljon henkistä energiaansa ja yrityksen rahaa. Uudella toimitusjohtajalla ei ole vanhaa rasitetta. Hän voi lakkauttaa pieleen menneen hankkeen ilman, että hän tuntisi tappiosta aiheutuvaa mielipahaa.

Samaa näkyy myyjillä ja myynnin johdolla. He epäonnistuvat yleensä siksi, etteivät he halua tehdä tarvittavia asioita, vaikka he tietävät, mitä tulisi tehdä, jotta myynti kasvaisi. Silti he eivät tee muutosta toiminnassaan. He ovat niin sitoutuneita omaan johdonmukaisuuteensa, mikä muodostaa heidän identiteettinsä.

Identiteetti muodostuu siitä, mitä henkilö toistuvasti kertoo itselleen olevansa ja myös sitä, mitä hän sanoo, ettei ole ja pelkää, että kuitenkin on. Se sisäinen tarina itsestämme on me ja me luomme sen pääasiassa itse, joskin ulkopuoliset vaikuttavat siihen mitä itsellemme toistuvasti kerromme. Kärsimme suuren henkisen tappion kun osoittautuu, että emme olekaan itsestämme luomamme identiteetin mukaisia ja pyrimme kovasti suojelemaan omaa itse luomaamme kuvaa kolhuilta.

Esimerkiksi nuori saattaa käyttää vain vähän aikaa kotiläksyihin, koska hän haluaa säilyttää itsestään illuusion, että hän pärjäisi hyvin, jos vain yrittäisi kunnolla. Joten hän ei yritä kunnolla, koska jos hän ei kovasta yrityksestään huolimatta pärjäisi hyvin, niin se osoittaisi, ettei hän ole riittävän hyvä, mikä olisi henkinen tappio. Hän huomaisi itse, ettei ole yhtä hyvä kuin mitä hän kuvittelee olevansa. Henkisen tappion pelko estää ihmisiä tekemästä kaikkensa, koska kaikkensa tekeminen voisi paljastaa, ettei osaaminen ja taidot riitäkään ja aina voi selittää itselleen, että olisi onnistunut, jos vain olisi tehnyt parhaansa. Tästä voi kuitenkin oppia pois tekemällä parhaansa ja katsomalla mihin se riittää. Jos omasta mielestään jossain määrin onnistuu niin silloin henkilön identiteetti muuttuu.

Parhaita itsensä huijaajia tuntuvat olevan ne, joilla on eniten koulutusta. Heillä on hyvä kyky selitellä ja järkeillä sekä itselleen että muille, miksi he eivät tee sitä mikä toisi heille menestystä.

Kilpailu voi paljastaa identiteettitappion

Jim Collins on kirjoittanut siitä miten menestyvät yritykset kaatuvat. Ne kaatuvat mm siten, että entinen menestynyt toimitusjohtaja istuu hallituksessa ja, enemmän tai vähemmän tietoisesti, pitää huolen siitä, ettei uusi toimitusjohtaja menesty paremmin kuin hän itse menestyi ollessaan toimitusjohtajana. Eräs pörssiyhtiön toimitusjohtaja kertoi uskovansa, että näin tapahtui myös Nokiassa kun Jorma Ollila, joka oli menestynyt hienosti toimitusjohtajana, jatkoi Nokian hallituksessa sen jälkeen kun Olli-Pekka Kallasvuo ja Stephen Elop oli nimitetty toimitusjohtajiksi.

Erään yrityksen toimitusjohtaja ja omistaja oli yrityksen paras myyjä, mutta kolikon toinen puoli oli, että hän valitsi itseään huonompia myyjiä. Tuolla tavalla toimien hän varmisti sen, ettei kukaan myyjistä uhannut hänen itsekuvaansa, että hän on paras myyjä.

Molemmissa tappio, jonka tunnustamista vältetään on, että joutuisi huomaamaan, että joku toinen on parempi.

Kuinka tappion välttelyä voi vähentää

Ihmiset ovat varsin heikkoja tunnistamaan tilanteita, joissa he ovat vaarallisilla vesillä. Me tiedostamme huonosti meitä uhkaavat tappiot, koska olemme optimistisia. Luomme optimistisen harhan kun suunnittelemme tekevämme jotakin.

Optimistista harhaa voi torjua tekemällä arviointi siitä, että suunnitelma ja sen toteutus menee pieleen ennen kuin teemme lopullisen suunnitelman ja toteutamme sen. Siitä on kaksi etua. Ensinnä se, että kun suunnitelmaan liittyvät riskit tulevat tiedostetuiksi, riskejä voi torjua. Tappion mahdollisuus vähenee. Toisena on se, että avoin arviointi mahdollisesti pieleen menevistä asioista tekee enemmän tai vähemmän tarpeettomaksi asioiden peittelyn sitten kun asiat menevät vikaan. Se vähentää henkisten tappioiden määrää, koska se, että ennakoi asian menevän pieleen, ei ole tappio vaan pikemminkin voitto. Voi sanoa: ennustin oikein.

Daniel Kahneman suosittelee edellä mainittua ennakoarviointia ja hän kutsuu sitä pre-mortemiksi eli kuolinsyytutkinnaksi ennen kuolemaa. Ideana, että hanke kuoli ja katsotaan etukäteen mihin se kuoli.

Peter Druckerillä on toinen ehdotus tappion välttelyn vähentämiseen. Hän ehdottaa, että jokaisen tärkeän päätöksen yhteydessä on kirjattava muistiin tulos, jota päättäjä odottaa saavansa ja kriteerit, joiden perusteella päätöksensä teki. Kun aikaa kuluu emme kuitenkaan muistaisi tarkasti sitä tilannetta ja niitä vaikuttimia, joiden perusteella teimme päätöksen, ellemme kirjaa niitä muistiin. Kun ne ovat kirjattuina, voimme palata niihin ja arvioida kuinka onnistuimme, mikä nostaa meidän itsetuntemustamme ja, jos onnistumme hyvin ennusteissamme, niin myös itseluottamustamme.

Organisaatiot ovat päätöksiä tuottavia tehtaita ja niiden etu on se, että moni ihminen tekee asioista arvioita. Kuitenkin on paljon myös sitä, että henkilö on yksin. Johtajat, projektipäälliköt ja myyntijohtajat tekevät itsenäisiä ratkaisuja eikä kukaan muu arvioi niitä ennen päätöstä. Näissä tapauksissa coachaavasta eli valmentavasta johtamisesta on apua. Coach tarjoaa pallottelukumppanin, jonka kanssa voi yhdessä ajatella tulevia toimenpiteitä ja välttää mahdollisia tappioita. Coachaus auttaa oman identiteetin kehittymiseen, henkiseen kasvuun kun henkilö tunnistaa paremmin vahvuuksiaan ja heikkouksiaan.

Yhteenveto

Osakekaupankäynnissä tappion tunnustamisen tuskaa lieventää stop-loss -säännön noudattaminen.

Valitettavasti meillä ei ole yhtä selkeää sääntöä työelämän tappioiden tunnustamisen tuskaan. Pre-mortem on yksi sääntö, toinen on päätöskriteerien ja ennustettujen tulosten kirjaaminen muistiin ja kolmas on, että henkilöille tarjoaa toisen silmäparin, joka auttaa välttämään tappioita. Organisaatioissa joudumme silti soveltamaan, arvoimaan ja analysoimaan kutakin tilannetta ja tapausta sellaisenaan kuin se on, ja toimimaan päätelmämme turvin. Oleellista on tiedostaa se, mitä organisaation ihmiset tekevät ja miksi he toimivat niin kuin toimivat.



Aiheeseen liittyviä muita Actionalin Katsauksen artikkeleita:

• Johtajat voivat henkilöstön riskejä vähentämällä kasvattaa yritteliäisyyttä
• Oletko ajatellut, että saisit paremman palkan ajattelemalla paremmin?
• Onnistuminen on yliarvostettua – epäonnistumisen välttäminen merkitsee enemmän
• Hyvä itsensä johtaminen on nämä 2 asiaa
• Henkilöstön hyvä sitoutuminen näkyy parhaansa tekemisenä