Sopiva suunnittelun määrä riippuu yrityksen toimintaympäristön dynamiikasta. Kun taustalla on pitkä vakaa historia ja ympäristö on muuttumaton, voi suunnitella tarkasti pitkällä aikajänteellä, mutta kun epävarmuus on suurta, kuten se on erityisesti startupeille, suunnitelmat ovat muuttujia itsessään. Silloin on testattava suunnitelmien toimivuus ja tarvittaessa muutettava suunnitelmaa.

Startupit eivät tiedä vielä ketkä ovat sen asiakkaita tai mikä sen tuotteen tulisi olla. Niiden on keksittävä oikea asia tehtäväksi niin nopeasti kuin mahdollista ja oikea asia on se, mitä asiakkaat haluavat ja, josta he ovat valmiit maksamaan.

Oikeiden asioiden keksimisen lähtökohtana ovat oletukset. Jokainen liiketoimintasuunnitelma alkaa joukosta oletuksia. Strategia ottaa oletukset annettuina ja niiden pohjalta suunnitellaan miten yritys saavuttaa visionsa. Oletuksia ei kuitenkaan ole todistettu oikeiksi (siksi ne ovat oletuksia) ja todellisuudessa oletukset ovat usein vääriä. Startupin tavoitteen tulee olla oletusten mahdollisimman nopea testaus.

Oletusten testaamisen ehdottaa Eric Ries kirjassaan The Lean Startup luuppia: tee – mittaa – opi. Se tarkoittaa, että suunnitellaan, toteutetaan suunnitelma ja mitataan tulokset. Sitten suunnitellaan uudelleen. Oppiminen on sitä, että opitaan toteutuksesta, miten se onnistui, ja tuloksista, jotka toteutuksesta seurasi. Tee-mittaa-opi -luuppi noudattaa samaa ideaa, josta leanissa käytetään nimitystä PDCA-sykli (Plan, Do, Check, Act), Demingin laatuympyrä. Yleisesti yritysten johtamisessa se on johtamisjärjestelmä.

Päätösten tekemisen perusta on oletus, mikä on sama asia kuin mielipide. Myös, Peter Drucker, joka on yksi suurimmista liikkeenjohdon guruista, ehdottaa, että meidän on testattava onko mielipide totuuden mukainen. Tarkoitus ei ole, että selvitettäisiin perinpohjin kaikki tosiasiat, mikä voi johtaa analyysihalvaannukseen, vaan lähdetään oletuksista ja arvioidaan ovatko oletukset päteviä vai pätemättömiä. On harjoitettava harkintaa ja käytettävä älyä.

Yksi startup-koulukunta on just-do-it -koulukunta. Tämä koulukunta uskoo, että jos johtaminen on ongelma niin kaaos on vastaus. Just-do-it koulukunnan edustajat ovat kärsimättömiä aloittamaan eivätkä halua käyttää aikaa strategiansa analysoimiseen. He pitävät oletuksia tosina. Ries kutsuu sitä leap-of-fate, joka kääntyy suomeksi uskonhypyksi. Siinä startupin koko menestys on uskon varassa olevien oletusten oikeellisuudessa. Jos ne ovat tosia, startupia odottaa suuri tulevaisuus, mutta jos ne ovat vääriä, vaarana on startupin täydellinen epäonnistuminen. Uskon voimalla voi onnistua, mutta epäonnistumisen riski on kuitenkin suuri ja tilastollisesti useimmat startupit epäonnistuvat kuin onnistuvat.

Yleisessä johtamisessa epäonnistuminen tulosten tuottamisessa johtuu joko suunnittelun epäonnistumisesta, tai toteutuksen epäonnistumisesta. Suunnittelussa epäonnistuneet ovat saavuttaneet epäonnistumisen toteuttamalla menestyksellisesti, uskollisesti ja tiukasti suunnitelmaa, joka osoittautui täysin vääräksi. Toteutuksen epäonnistumista kuvaa, ettei ole kyvykkyyttä tai halua toteuttaa sitä mitä on suunniteltu ja vaikka kyvykyyttä olisi, tulokset eivät silti ole odotettuja, koska jotain on muuttunut omassa tai ulkoisessa ympäristössä.

Suunnitteluun ja toteutukseen liittyy epävarmuuksia. Suunnittelun perustana olevat olevat oletukset ja mielipiteet voivat olla vääriä, jolloin itse suunnitelma on väärä. Toteutuksen perusteena olevat oletukset kyvyistä toteuttaa voivat olla ylioptimistisia, mitä ne yleensä suunnitteluvaiheessa ovat. Kun ihmiset vakuuttavat itselleen, että he kykenevät tekemään jotain, mitä he eivät pysty, vain koska monet muut ihmiset näyttävät tekevän niin, tai vakuuttavat itselleen, että markkina rakastaa seuraavaa tuotekehityksestä tulevaa tuotetta vain siksi, että insinöörit tykkäävät siitä, strategia epäonnistuu.

Epävarmuudet suunnittelussa ja toteutuksen johtamisessa on otettava huomioon. Näin esittää Stephen Bungay kirjassaan The Art of Action:

• Emme voi laatia täydellisiä suunnitelmia.
• Emme voi tietää riittävästi ihmisistä voidaksemme ohjelmoida heidät täydellisesti
• Emme voi tietää etukäteen tarkasti mitä tuloksia meidän organisaatiomme toiminta luo

Epävarmuuksien hälventämiseen nobelisti Daniel Kahneman ehdottaa ns premortemia. Premortem tarkoittaa, että suunnitelman laatimisen yhteydessä tehdään suunnitelmalle ”ruumiinavaus” kuvitellussa tilanteessa, jossa suunnitelma on epäonnistunut. Ruumiinavauksessa arvioidaan miten ja mikä meni suunnitelmassa meni pieleen. Kun riskit on tunnistettu, suunnitelmaa täydennetään riskien eliminoimiseksi.

Startupin strategia sisältää liiketoimintamallin, tuotteen tiekartan, näkemyksen kumppaneista ja kilpailijoista ja idea siitä keitä asiakkaat voisivat olla. Parasta mitä strategia voi tehdä on, että se tarjoaa korkean todennäköisyyden menestykselle kääntämällä voitonmahdollisuuksia strategian laatijan hyväksi. Onni on osa kuviota, mutta hyvä strategikko voi muokata onnea saattamalla itsensä edulliseen asemaan.

Startup toimii erittäin epävarmoissa olosuhteissa. Silloin organisaation tärkein toiminto on oppiminen. On opittava nopeasti mitkä strategian elementit toimivat vision saavuttamiseksi ja mitkä ovat aivan hulluja, jolloin niiden tekeminen on lopetettava. On opittava mahdollisimman nopeasti mitä asiakkaat todella haluavat, ei vain se mitä he sanovat haluavansa, tai mitä startupin johto kuvittelee heidän haluavan.

Se mikä erottaa menestyneet startupit epäonnistuneista on Riesin mukaan, että menestyneillä yrittäjillä on näkemys, kyky ja työkalut siihen, että he keksivät mitkä heidän suunnitelmansa osat toimivat loistavasti ja mitkä olivat pielessä ja he mukauttavat strategiaansa sen mukaisesti.

Yhteenvetona startupin suunnittelusta voi sanoa, että:

• suunnitelma perustuu hypoteeseille, oletuksille ja mielipiteille
• oletusten oikeellisuus on testattava
• tärkeää on oppia nopeasti

Koska startupin ympäristö on epätavallisen hämärä niin kannattaa suunnitella vain niin pitkälle kuin kohtuudella näkee, eikä pidemmälle. Pitämällä suunnittelujänteen lyhyenä voi suunnitella tarkemmin ja suunnitelmat toteutuvat paremmin. Lisäksi lyhyt suunnittelun aikajänne osaltaan auttaa varmistamaan, että organisaatio tekee nopeita tee – mittaa – opi -syklejä. Hyvä nopea aikajänne on luokkaa kuukaudesta kvartaaliin.