Tavoitejohtaminen teki mahdolliseksi maksaa palkkioita saavutetuista tuloksista. Tavoitejohtamista kutsutaankin usein tulosjohtamiseksi ja ns tulospalkkiot ovat yleisiä palkitsemisen muotoja. Ne on kuitenkin määriteltävä taiten, koska se mistä palkitaan toteutuu, mutta toteutuminen voi tapahtua jonkun muun kustannuksella. Kun me ensin käännämme mittarit tavoitteiksi ja sitten yhdistämme tavoitteet palkitsemiseen, niin luomme vahvan voiman hyvässä ja pahassa. 

Sisäiset ja ulkoiset palkinnot

Laaja palkitsemisen määritelmä koostuu kahdesta asiasta: sisäiset palkinnot ja ulkoiset palkinnot. Sisäiset palkinnot tarkoittavat tunnetta ja tyydytystä hyvin tehdystä työstä, iloa saavutuksista ja vaikeuksien voittamisesta. Ulkoiset palkinnot voivat aiheuttaa epätoivottuna sivuvaikutuksena sisäisten palkintojen menetyksen erityisesti silloin kun ulkoisten palkintojen saaminen tulee työn tärkeimmäksi päämääräksi.

Palkinto on kontrollikeino

Palkinnon lupaaminen on itse asiassa kontrollikeino. Palkinto ja rangaistus ovat saman kolikon eri puolia. Palkinto tuottaa väliaikaisen mukautumisen, joka kestää niin kauan kuin palkinto on saavutettavissa. Palkinnon lupaaminen voi olla helpompaa kuin lupauksen pois ottaminen, koska palkinnon poistaminen tuntuu tappiolta.

Palkinto, mittaaminen ja tavoite

Palkintoihin liittyvät mittaaminen ja tavoite. On mitattava sitä mistä palkitaan ja tavoitearvo, jonka saavuttaminen laukaisee palkinnon saamisen. 

Goodhartin laki sanoo, että kun mittarista tulee tavoite, niin mittari lakkaa olemasta hyvä mittari. Se ei enää mittaa sitä mitä se mittasi ennen, vaan ihmiset optimoivat kohti tavoitetta. Kun tavoitteen saavuttamisesta palkitaan se nostaa panoksia lisää. Suuret palkinnot, joilla on merkitystä palkittavalle, kutsuvat manipuloimaan mittaria, joka laukaisee palkinnon saamisen.

Monessa tapauksessa palkinto on joko liian heikko, jolloin sillä ole vaikutusta, tai palkinto on merkittävä, jolloin yksilön ongelmaksi tulee palkinnon ansaitseminen. Työn tekeminen aina sisältää enemmän kuin mitä mittarilla osoitetaan. Sen vuoksi merkittävä palkinto on työntää henkilöä poikkeamaan työssä esiintyvien ongelmien optimiratkaisusta ja järkeväksi käytökseksi tulee peittää, kiertää ja jopa petkuttaa saadakseen palkinnon.

Palkitsemisen odottamattomia sivuvaikutuksia

Haastattelin yrityksen myyjiä ja monet heistä kertoivat samaa viestiä, jonka yksi myyjistä puki räväkkään muotoon “provisiopalkkaus on meillä myyjille tosi hyvä, mutta yrityksen kannalta se on ihan perseestä”. Palkkiot olivat myyjien itsensäkin mielestä liian anteliaita ja heidän mielestään haitallisia yrityksen pyrkimyksille. Yrityksessä nimittäin pyrittiin luomaan yhteistoimintaa eri osa-alueiden myyjien kesken, mutta vain osa myyjistä sai ruhtinaallisia palkintoja ja muut eivät saaneet mitään. Tämä oli hyvin kaikkien tiedossa ja aiheutti närää laajasti.

• Intiassa oli liikaa kobria, joten Britti-hallinto alkoi maksaa palkkioita tapettujen kobrien päistä. Ajatus oli yksinkertainen: maksetaan tapetusta kobrasta niin ihmiset tappavat kobria. Sivuvaikutus oli, että paikalliset alkoivat kasvattaa kobria voidakseen tappaa ne ja saadakseen päästä palkkion. Lopputulos oli, että kobrien määrä kasvoi.

• Amazonin johto uskoi, että työntekijöiden vaihtuvuus on tervettä, joten se antoi päälliköille tavoiteen henkilökunnan vaihtuvuudeksi. Sen seurauksena päälliköt rekrytoivat työntekijöitä voidakseen sitten irtisanoa heidät, jotta päälliköt saavuttavat asetetun vaihtuvuustavoitteen.

• General Electricin entinen pääjohtaja Jack Welch loi arvioinnin, jossa työntekijät luokiteltiin suoritustensa perusteella A-, B- ja C-pelaajiin. Heikoimmiksi C-pelaajiksi luokiteltiin 10 %:n osuus ja heidät tuli irtisanoa, mikä johti tavoitteen manipulointiin. Kuten Amazonissakin niin myös General Electricissä johto palkkasi tarkoituksellisesti esimiehiä ja työntekijöitä C-pelaajiksi ja irtisanottaviksi suojellakseen B-luokan työkavereitaan irtisanomiselta.

• Eräässä suomalaisessa yrityksessä myyjiä palkittiin siitä kuinka paljon tilauksia tehneet asiakkaat vuoden aikana maksoivat tilauksistaan ja eniten palkintorahaa ansaitsi myyjä, joka oli ollut lähes koko vuoden sairaslomalla. Hän sai palkinnon töitä tekemättäkin.

• Amerikkalainen pankki Wells Fargo antoi tavoitteeksi uusien asiakastilien avausten määrän, mikä johti siihen, että työntekijät avasivat pankin asiakkaille tilejä ilman asiakkaiden suostumusta.
• Suomessa julkisen sektorin virastossa otettiin pomoille käyttöön tulospalkkio ja kun niiden maksamiseen ei ollut budjetoitu varoja, niin pomot antoivat kenkää riittävän monelle määräaikaiselle ja tilapäiselle työntekijälle, jotta rahaa riitti heidän tulospalkkionsa maksamiseen, mutta tehtyjen hankkeiden määrä laski.
• Amerikkalainen yritys maksoi myyjille palkkiota vuoden tilauksista, minkä johdosta vuoden lopussa se sai runsaasti tilauksia, joita tilaajat sitten peruivat tammikuussa.

Kuinka Hubspot muutti myyjien palkkiot

Amerikkalainen Hubspot on vahvasti kasvanut markkinoinnin, myynnin ja asiakaspalvelun järjestelmiä myyvä yritys.

Kun Hubspotilla oli vain 100 asiakasta niin se maksoi myyjille palkkioita, jotka tukivat uusien asiakkaiden metsästystä. Myyjä sai jokaisesta asiakkaan maksamasta dollarista kaksi dollaria. Hubspot siis maksoi enemmän palkkioita kuin mitä se sai asiakkailta rahaa. Sen seurauksena yrityksen asiakasmäärä kasvoi 1000 asiakkaaseen puolessa vuodessa.

Sitten yritykselle syntyi tarve muuttaa palkkiorakennetta kun se sai toki paljon uusia asiakkaita, mutta paljon asiakkaita myös lopetti yrityksen palvelun käytön, mikä oli palkkioiden sivuvaikutus. Asiakkaiden pito tilaajina tuli akuutiksi asiaksi, joten Hubspot muuutti palkkion maksuperusteita. Se päätti maksaa palkkiota 4 $ per asiakkaalta saatu $ parhaalle myyjien neljännekselle, jonka asiakkaat pysyivät ja laski palkkion 1 $:iin per asiakkaalta saatu dollari niille myyjille, joiden asiakkaat eivät pysyneet. Seurauksena asiakkaiden vaihtuvuus laski 70 % muutamassa kuukaudessa. Kolmannessa vaiheessa Hubspot muutti palkkionmaksuperusteet niin, että myyjille oli edullista sopia asiakkaan kanssa vuoden etumaksusta kuukausimaksun sijasta.

Hubspot vaihteli palkitsemista sen mukaan, miten yrityksen tavoitteet muuttuivat.

Toimivan palkitsemisen suunnittelu

Palkitseminen on harkittava tarkkaan ja syvällisesti. On valittava mittarit, jotka seuraavat kuinka onnistuminen etenee ja sitä ennen on tunnistettava mitä onnistuminen on, miltä se näyttää.

McNamara Fallacy on USA:n entisen puolustusministerin mukaan nimetty harhakuvitelma siitä, että se mitä ei voi mitata, ei ole tärkeää. Tämä harha johtaa siihen, että mitataan sitä, mikä on helppo mitata, eikä sitä mikä on tärkeää.

Ihmisten keskeinen yhteistoiminta on asia, joka on yhä tärkeämpi, koska yhä suurempi osa työstä on yhteistoimintaa. Sitä on kuitenkin on vaikea mitata ja, koska henkilökohtaista suoritusta voi yleensä mitata, niin sitä mitataan. Kun henkilökohtainen palkinto on merkittävä niin henkilölle tulee järkeväksi tehdä se, mikä edistää palkinnon saamista ja jättää tekemättä yhteistoimintaa, joka ei edistä palkinnon saamista. Palkitseminen on määriteltävä niin, että ihmisille on järkevää tehdä yhteistoimintaa.

Epätoivottujen seurausten estämiseksi on mitattava niitäkin. Niiden mittaaminen panee harkitsemaan, että jos palkinnot korjaavat yhden ongelman, niin luovatko ne toisen ongelman muualle. On kai mahdollista, että nykyään yleiset tulospalkkiot aiheuttavat tappioita sisäisten palkintojen menetyksen muodossa ja huomaamme sen ihmisten oireiluna.

Panosten suuruus vaikuttaa siihen, miten paljon kannattaa panna vaivaa palkintojen sivuvaikutusten selvittelyyn. Kun panokset ovat korkea, epäonnistuminen on kallista ja korjaaminen vaikea niin toisen asteen vaikutusten tarkka analyysi on syytä tehdä.

On vältettävä sellaisia tilanteita, joissa palkinnon asettaja nauttii siitä kun tavoite toteutuu ja saa palkinnon, mutta hän ei kärsi siitä, että tavoite ei toteudu. Oma nahka pelissä parantaa tuloksia.

Tietotekniikan kehittyminen on helpottanut mittaamista, mikä on johtanut mittareiden määrän lisääntymiseen ja palkitsemisen automaatioon. Palkitaan automaattisesti tietystä luvusta ja esimiehen subjektiivinen arviointi on vähentynyt, minkä seurauksena esimiesten vaikutusvalta alaisiinsa ja heidän työhönsä on pienentynyt. Samalla on kuitenkin menetetty mahdollisuus hyvän esimiehen tekemään kokonaisarviointiin.

Yhteenvetona voi sanoa, että se mitä mitataan, tulee johdetuksi ja se mistä palkitaan, tulee manipuloiduksi. On mitattava huolella ja palkittava vielä suuremmalla huolella, koska järkevien ihmisten ei voi odottaa toimivan omia palkintojaan vastaan.

Kaikki eivät myy isoäitiään eniten tarjoavalle

Tuntuu ehkä kummalliselta, että kaikki eivät pidä siitä, että yritys tarjoaa ylimääräisen palkkion varsinkin, jos itse nauttii palkkioista mielellään. Kuten mainitsemani myyjien haastatteluesimerkki näytti osoittavan niin osalle reiluus merkitsee enemmän kuin rahallinen palkkio. Jos palkkion maksun peruste tuntuu epäreilulta niin palkkion saamisen mahdollisuus ei ohjaa haluttuun tulokseen.

Esimerkiksi konsultilla voi olla erinomainen henkilökohtainen suhde asiakkaan henkilökuntaan. Jos konsultille ehdottaa palkkiota siitä, että hän käyttää suhdettaan taloudellisesti omaksi edukseen niin konsultti voi suhtautua palkkioon kielteisesti. Hän pitää palkkiota painostuksena eikä palkkio johda antajan toivomaan tulokseen. Todennäköisesti rekrytointipalkkiot toimivat odotettua heikommin, koska ihmiset eivät halua ”myydä” ystäväänsä.

Ihmiset, jotka arvostavat ihmissuhteita eivät halua vaarantaa suhdetta taloudellisen palkkion toivossa. Heistä voi tuntua epäreilulta käyttää suhdettaan taloudellisen hyödyn saamiseen itselleen. Kaikki eivät myy omaa isoäitiään eniten tarjoavalle.



Alla on tavoitteisiin, palkitsemiseen ja motivaatioon liittyviä Actionalin Katsausken muita kirjoituksia.

• Mikä on oikea myynnin palkkiomalli?
• Myyntitoiminnan analyysi ja audit
• Myyjiä tehokkaasti motivoivat palkkiomallit
• Kolme kovaa keinoa itsemotivointiin
• Myynnin numerot eivät ole koko totuus