Jatkuva muutos on nykyajan mantra, josta lehdet kirjoittavat ja yritysjohtajat puhuvat. Vain muutos on varmaa. Muutos on nykyään normi. Muutosten syitä ovat kasvava globaali kilpailu, mikä vauhdittaa organisaatioita kohti laihempaa, tehokkaampaa, ketterämpää ja responsiivisempaa organisaatiota ja tiimejä.

Vaikka muutos on jatkuvasti läsnä, niin silti muutosten tekemistä pidetään vaikeana. Usein muutokset kestävät suunniteltua pidenpään ja tulokset ovat odotettuja huonommat. Ei ole tavatonta, että muutosta yritetään pari kolme vuotta ennen kuin se toteutuu. Muutosten tekemisen varsinainen ongelma on, ettei ylimmässä organisaation johdossa haluttu muutos tapahdu organisaation toteuttavassa kerroksessa kuten asiakasrajapinnassa tai tuotekehityksessä.

Organisaation ylin johto voi tahattomasti aiheuttaa muutosvastarintaa käynnistämällä uusia muutoshankkeita, vaikka edellisetkään muutoshankkeet eivät ole vielä toteutuneet.

Toimintaympäristön vaikutus muutokseen

Toimintaympäristön muuttuessa nopeasti meillä on taipumus vastata organisaation sisäisellä nopealla muutoksella. Teemme muutoksia nopeasti, jos vain voimme. Dynaamisessa ympäristössä muutoksen suunnittelu ja toteutus on tarpeellisinta, mutta samalla sen toteutus on haasteellisinta. Muuttuvassa ympäristössä muutoksen suunnittelu on vaikeaa. Ympäristö on jo muuttunut kun suunnitelmaa toteutetaan.

Kun toimintaympäristö on monimutkainen meillä on taipumus peilata monimutkaisuus organisaation sisään. Silloin lisäämme organisaation osia ja erikoistuneita tehtäviä. Organisaation sisäisten riippuvuuksien määrä kasvaa.

Vakaassa ja yksinkertaisessa ympäristössä me voimme tehdä muutoksen, jonka tulokset ovat paremmin ennustettavia kuin monimutkaisessa ja nopeasti muuttuvassa ympäristössä. Vakaassa ympäristössä on aikaa ja tulokset ovat ennakoitavampia kuin dynaamisessa ympäristössä.

Muutoksen toteutuskeinoja

Organisaation johto voi muuttaa organisaation systeemiä suoraan mm vaihtamalla toimijat eli vaihtamalla ihmiset, muuttamalla tavoitteita, lisäämällä voimavaroja haluttuihin kohteisiin, vähentämällä resursseja tai lakkauttamalla tiettyjä toimintoja, tai poistamalla toiminnan esteitä. Hajautetut toiminnot voidaan keskittää ja keskittämisen jälkeen ne voidaan rationalisoida, ulkoistaa tai myydä.

Kansainvälisten isojen yritysten johto käsittelee usein yritystä toimintojen portfoliona, jossa toimintojen käytettävissä olevia resursseja lisätään, vähennetään, poistetaan kokonaan tai toiminnot myydään tai ostetaan uusia. Johto voi vaikuttaa myös epäsuoraan muuttamalla organisaation rakennetta linja-organisaatiosta matriisiin ja toisin päin, muuttamalla johtamis- ja työprosesseja, lisäämällä tiedon määrää ja koulutusta.

Tavallinen muutoksen tekemisen tapa on, että yrityksen ylin johto miettii ja pohtii mitä tulee tehdä. Johto tekee suunnitelman, jonka se esittelee alemmalle johdolle ja henkilöstölle, joiden tehtävä on toteuttaa muutos käytännössä. Muutoshankkeissa on miltei sääntönä, että niissä määrätään sekä muutoksen sisältö että logiikka, eli keinot, joita jokaisen tulee noudattaa, jotta tavoite saavutetaan. Ihmisten odotetaan tekevän jotain, minkä muut ovat miettineet valmiiksi. Muutos kommunikoidaan ylhäältä organisaation alempien kerrosten tehtäväksi.

Muutoksen kommunikointiin liittyy muutamia inhimillisiä ongelmia, joita Konrad Lorenzin sanotaan kuvanneen seuraavalla tavalla.
1 Mitä on sanottu, ei ole kuultu
2 Mitä on kuultu, ei ole ymmärretty
3 Mitä on ymmärretty, ei ole hyväksytty
4 Mitä on hyväksytty, sen puolesta ei ole puhuttu
5 Minkä puolesta on puhuttu, ei ole tehty
6 Mitä on tehty, ei ole tehty loppuun

Lorenzin kuvaus tuntuu varmaan monesta meistä tutulta. Samoja ongelmia esiintyy pienissäkin asioissa, joita organisaatioissa yritetään muuttaa. Kun ne koskevat laajaa muutosta, joka yhdistyy nopeasti muuttuvaan monimutkaiseen ympäristöön niin vaikeudet kasvavat todennäköisesti epälineaaristi ihmisten välisten rajapintojen lisääntymisen johdosta. Muutoksen sanomisesta on matkaa muutoksen lopulliseen toteutumiseen. Sanominen on vasta alku.

Muutoksen tekeminen niin, että erillinen taho suunnittelee ja toiset toteuttavat, on se minkä Taylor esitti sata vuotta sitten. Taylorille suunnittelija ja tekijä olivat eri henkilöitä. Myöhemmän merkittävän johtamisen ajattelijan Druckerin mukaan suunnittelu ja tekeminen eivät ole erillisiä töitä, vaan ne ovat saman työn eri osia. Siis henkilö, jonka tulee toimia, on suunniteltava itse toimintaansa.

Yksittäisen henkilön osalta toimii sama suunnittelun, toteuttamisen ja tulosten arvioinnin periaate, jota käytetään koko organisaation kokonaisuuden muutokseen. Voidakseen suunnitella henkilö tarvitsee hyvän käsityksen todellisuudesta. Hän tarvitsee informaatiota, jotta hän voi suunnitella järkeviä toimenpiteitä, jotka todennäköisesti tuottavat haluttuja tuloksia.

Muutoksen coachaus

Muutoksen toteuttaminen omassa henkilökohtaisessa työssä edellyttää, että on tunnistettava ja tiedostettava tarkkaan se, mitä on muutettava. Ylimmän johdon antama suunnitelmassa sitä ei voi riittävän seikkaperäisesti kuvata. Jokaisen toimijan on itse muodostettava oma käsityksensä muutoksesta voidakseen tehdä sen.

Coachaavat kysymykset auttavat muutoksessa. Ensiksi ne täsmentävät coachattavan todellisuutta sellaisena kuin se on. Hän tiedostaa paremmin ja tarkemmin ympäröivät olosuhteet ja itseään. Yksi coachaavan johtamisen peruspilareita on tietoisuus. Kun kerran tulemme tietoiseksi jostakin, voimme valita, jos haluamme muuttaa sen. Tullessamme tietoiseksi jostakin, voimme muuttaa sen, mutta emme voi muuttaa sellaista, mitä me emme edes näe. Muutoksen toteuttamisen perusta on nykytilan tarkka tunnistaminen.

Toiseksi caochaavat kysymykset johtavat tekojen aikomukseen ja lopulta toimintaan. Kolmanneksi ne johtavat vastuun ottamiseen. Perinpohjaisten muutosten toteuttaminen edellyttää, että ihmiset ottavat vastuun ongelmistaan. Muutoksessa, jokaisen on odotettava muuttavansa toimintaansa parhaan arviointikykynsä mukaisesti aiottujen tulosten tuottamiseksi.

Coachia tarvitaan muutoksen toteuttamiseen. Meidän aivomme, kuten myös kehomme, muuttuu nopeimmin siinä kohtaa, mitä rasitetaan, mutta ei liikaa. Meidän on ajateltava hiukan meidän mukavuusalueemme, oman laatikkomme ulkopuolelta, voidaksemme muuttua. Me emme mene epämukaville alueille ilman coachin esittämiä kysymyksiä.

Muutoksen coachaus myynnissä

Yksi myyntiin liittyvä yleinen muutos viime vuosien aikana on ollut muutos tuotemyynnistä ratkaisumyyntiin. Muutos on osoittautunut monelle organisaatiolle vaikeaksi toteuttaa.

Tuotemyynti on lyhyesti sanottuna sitä, että myyjä kertoo asiakkaalle tuotteen ominaisuuksista, hyödyistä ja eduista. Ratkaisumyynti on sitä, että myyjä esittää asiakkaalle kysymyksiä, joiden avulla myyjä pyrkii selvittämään asiakkaan ongelman tai haasteen, johon myyjä voisi tarjota ratkaisun.

Myyjälle keskustelu tuotemyynnissä ja ratkaisumyynnissä on hyvin erilaista. Kertomisen sijasta myyjän tulee kysyä. Tuoteominaisuuksien opettelun lisäksi myyjän on omaksuttava ratkaisun tarjoaminen asiakkaan ongelmaan. Ratkaisumyynti vaatii myyjältä enemmän kuin tuotemyynti. Ratkaisumyyjän on keskustelteva asiakkaan kanssa ostoprosesin aikaisessa vaiheessa kun asiakas ei vielä ole päätynyt ratkaisuun. Myyjän on siis tavattava asiakkaita, jotka eivät vielä aktiivisesti ole valitsemassa ratkaisun toimittajaa vaan miettivät vielä mahdollisia ratkaisumalleja. Sen sijaan tuotemyyjä kohtaa asiakkaan yleensä siinä vaiheessa kun asiakas on valitsemassa tuotetta.

Coach voi ottaa myyjän kanssa puheeksi, missä vaiheessa myyjä avaa keskustelun mahdollisen asiakkaan kanssa. Hänen kysymyksensä voi olla ”miten päädyit ottamaan yhteyden tähän asiakkaaseen?” ja myyjän vastauksen ollessa sen laatuinen, että siitä selviää hänen pyrkivän selvittämään asiakkaan ongelman ja tavoitteen, coach saa tietää, että myyjä toimii ratkaisumyynnin viitoittamalla tavalla. Jos myyjän vastaus viittaa siihen, että asiakas on valinnut ratkaisumallinsa ja hakee vain toimittajaa niin coach ja coachattava myyjä tietävät myyjän olevan myöhässä ja myyjä luultavasti toimii tuotemyynnin periaatteilla.

Coach kysyy ”mitä asiakastapaamisessa tapahtui?” ja esittää tarpeelliset jatkokysymykset. Jos myyjän vastaukset ilmaisevat tilannetta, jossa myyjä kertoo asiakkaalle myytävän hyödykkeen ominaisuuksista ja eduista, myyjä on tuotemyyntimoodissa, mutta jos vastaukset kertovat myyjän selvittävän asiakkaan tarpeita, myyjä on ratkaisumyyntimoodissa.

Coach voi esittää kysymyksiä, jotka ensin saavan myyjän ilmaisemaan oman käsityksensä ja sen jälkeen saavat myyjän arvioimaan oman käsityksensä oikeellisuutta. Coach voi kysyä ”mitä sinä ajattelet, mitä asiakas pyrkii ratkaisemaan?” ja myyjän vastattua coach voi jatkaa ”miten olet päätynyt tuohon ajatukseen?”

Coachin hyväntahtoinen todellisuuden tiedostamista auttava suhtautuminen valmennus-keskusteluun auttaa muotoilemaan kysymyksiä, jotka avartavat valmennettavan käsitystä todellisuudesta ja antavat coachattavalle tietoa siitä missä muutoksen tilanteessa valmennettava on. Saamansa tiedon pohjalta coach voi jatkaa seuraavassa keskustelussa.

Coach voi myös antaa neuvoja kysymyksen muodossa kuten ”mitä ajattelet, voisiko se toimia, että kysyt asiakkaalta hänen tarpeistaan ennen ratkaisun tarjoamista?”. Coach voi myös tehdä yhteenvedon saamastaan käsityksestä: ”Vaikuttaa siltä, että kohtaat asiakkaan ensimmäisen kerran vasta kun asiakas on jo päättänyt ratkaisusta ja hakee toimittajaa?”.

Myyjän vastaukset voivat myös ilmaista, ettei hän ole ymmärtänyt oikein ratkaisumyyntiä. Silloin coach voi hyvin kertoa käsityksensä siitä, mitä ratkaisumyynti on ja esittää perään kysymyksiä, jotka peilaavat sitä ymmärsikö coachattava oikein ja, että hyväksyikö valmennettava käsityksen. Seurantakysymys voi olla mm ”mitä sinä ajattelet tästä, toimisiko se?” ja ”voitko toimia noin?”.

Uuden asian tekemisen aloittamisessa tulee aina tehtyä virheitä. Virheiden tekijästä voi tuntua, että hän on huono ja surkea ja hän vahvistaa sitä sisäisellä vuoropuhelulla, mikä ei edistä uuden asian omaksumista. Coachaus voi auttaa. Coach voi kysymyksillään kiinnittää myyjän huomion pieniin yksityiskohtiin, jotka myyjä kokee voivansa muuttaa. Silloin myyjälle syntyy onnistumisen kokemus ja kun niitä on riittävästi, myyjän itseluottamus kasvaa ja uskallus yrittää isompia muutoksia kasvaa.

Muutosta johtavalla coachilla voi olla vaikeuksia ymmärtää myyjää, jolla ei osaa toteuttaa haluttua muutosta, koska muutosta johtavalle coachille voi tuntua täysin selvältä ja kirkkaalta se, mitä myyjän olisi tehtävä. Voi olla houkutus kuvata muutos myyjälle helpoksi toteuttaa, koska coachista se on helppoa. Yleensä helppouden mainostaminen ei auta. Sen sijaan auttaa kun kysyy kysymyksiä, joiden avulla coach löytää ja keksii mitä hän tulee tekemään. Coachaava kysymys voi olla ”mikä estää sinua tekemästä?”, ”mikä saa sinut ajattelemaan, että se on este?” ja ”miten ratkaisisit esteet?”.

Olisi oikein hienoa, jos organisaatioiden jäsenet aina tekisivät sen mitä pitääkin tehdä sen sijaan, että he usein miettivät syitä ja perusteita tekemättä jättämiselle. Ei ole lainkaan tavatonta, että henkilö suunnittelee enemmän sen selittämistä, mitä hän on jättänyt tekemättä kuin, että hän käyttäisi aikaansa suunnitteluun saadakseen asian tehtyä. Tämä on asia, johon muutosta valmentava voi törmätä. Selittely voi saada muotoja, joilla coachattava pyrkii siirtämään huomion toisaalle varsinaisesta asiasta. Coachattava ei vastaa suoraan suoriin kysymyksiin vaan hän tarinoi jostain muusta. Yksi tyypillinen coachattavan väistö on kertoa menneistä tapahtumista vastauksena coachin esittämiin valmennettavan tulevaisuutta koskeviin kysymyksiin. Esimerkiksi coachin kysyessä ”mitä olet ajatellut tekeväsi” coachattava vastaa kuvailemalla menneitä tapahtumia.

Yleensä hyvä ja toimiva coachaus-taktiikka on kuunnella coachattavan tarinaa, joka ei vastaa kysymykseen, riittävän pitkään ja kysyä sama kysymys uudelleen täsmälleen kuten ensimmäiselläkin kerralla. Nimittäin tällaisissa tapauksissa on usein kyse siitä, ettei coachattavalla ole mielessä ja muistissa vastausta kysymykseen ja ahdistuksissaan hän puhuu mitä mieleen tulee, mutta samalla kun hän puhuu, jotain jalostuu. Coachattava ikään kuin keräilee muististaan palasia puhuessaan ja kun coach kysyy saman kysymyksen uudelleen, coachattava pysähtyy miettimään ja hänelle saattaa nyt syntyä oivallus.

Yhteenvetona muutoksen coachauksesta, että se on varmin ja luotettavin keino viedä suunniteltu muutos lopullisesti valmiiksi. On tietenkin suunniteltava muutos ja viestitettävä siitä, pidettävä kokouksia ja tehtävä monia muita asioita coachauksen lisäksi, mutta millään muulla keinolla pelkästään ei saa muutosta toteutumaan kuten sen saa valmentamalla yksilöä, jonka tekemistä muutos koskee.



Muita muutokseen liittyviä artikkeleita Actionalin Katsauksessa:

• Kuinka valita oikea coach yritykseen
• Keinoja muutoksen suunnitteluun ja muutosjohtamiseen
• Muutosjohtaminen
• Coachaus käytöksen muuttamiseksi tai tulosten saavuttamiseksi
• Miksi muutoksen johtaminen myyntiorganisaatiossa on niin vaikeaa