Yrityksen johto suivaantui myyjille, koska ilmenni, etteivät myyjät kontaktoineet markkinoinnin tuottamia liidejä. Panostukset markkinointiin ja liidien tuottamiseen valuivat hukkaan. Kysyttäessä myyjiltä, miksi he eivät kontaktoi liidejä, myyjät sanovat markkinoinnin tuottamien liidien olevan laadultaan huonoja kuten esimerkiksi opiskelijoita.

Edellä oleva on todellinen esimerkki tilanteesta, jossa markkinoinnin ja myynnin välillä ei ole yhteistoimintaa.

Eräässä yrityksessä myynnin ja tuotekehityksen välit olivat katkerat. Myyjät vaativat tuotekehitykseltä asiakaskohtaisia tuoteominaisuuksia, jotta myyjät saisivat kaupan ja provisionsa. Nopeasti tulevat epämääräisesti kuvatut ominaisuudet olivat taakka tuotekehitykselle sen joutuessa täysin taipumaan myyjien tahtoon.

Yrityksen myynti sanoi asiakkaille, ettei tuotetta ole saatavilla, vaikka olikin. Myyjät valehtelivat. Syynä oli se, etteivät myyjät halunneet myydä kannattamattomia tilauksia yrityksen heikon taloustilanteen vuoksi pelätessään voivansa menettää työpaikkansa, vaikka yrityksen johto halusi ottaa kaikki tilaukset.

Ison yrityksen logistiikan johto oli päättänyt laskea logistiikan kustannuksia sulkemalla varastopaikkoja ja keskittämällä toimitukset. Kun asiakkaat eivät saaneet tilaamiaan tuotteita sovitussa ajassa, asiakkaat valittivat myyjille ja saattoivat alkaa ostaa kilpailijalta. Reklamoivat asiakkaat olivat “kustannus”, joka tuli myyjien niskaan logistiikan käyttäessä valtaansa niin, että myynti joutui joustamaan logistiikan hyödyksi. Yrityksen kannalta tilanne oli kestämätön.

Myynti ja logistiikka saatiin tekemään yhteistoimintaa. Logistiikka pääsi kustannusten alennustavoitteeseensa ja myynti toteutti kolmen vuoden markkinaosuustavoitteen vain yhdessä vuodessa. Yrityksen tuloksen kehittymiselle sillä on valtava merkitys.

Edellä olevat esimerkit kuvaavat ristiriitaisia yhteen sovittamattomia vaatimuksia ja tavoitteita, jotka ovat tavallisia yrityksissä.

Esimiehen keskeisin tehtävä on olla se integraattori, joka sovittaa yhteen useita ristiriitaisia vaatimuksia ja tavoitteita.

Esimiehellä voi olla valtaa toimia integraattorina, mutta hänellä ei ole kiinnostusta siihen. Toisella voi olla kiinnostusta toimia integraattorina, mutta häneltä puuttuu valtaa. On oltavan molempia.

Integraattorina toimiminen on tapa toimia. Se ei ole funktio, erillinen toimi kuten koordinaattori tai yhteistoimintakomitea ja vastaava, jotka on perustettu siksi, ettei yhteistoimintaa ole normaalin esimiestyön puitteissa.

Integraattorit osallistuvat suoraan yhteistoimintaan silloin kun sitä tapahtuu. Ei jälkikäteen kuten koordinaattorit ja komiteat.

Integraattori auttaa muita yksiköitä hyötymään oman yksikkönsä yhteistoiminnasta. Samalla he ovat myös rajoitteita, jotka estävät muita yksiköitä käyttämästä valtaansa niin, että hänen oma yksikkönsä joustaa täysin muiden vaatimuksiin.

Tuotekehitys tuottaa uuden tuoteversion, mutta se viivästyy. Myynti aloittaa myynnin tietämättä viivästyksestä. Tai tuotekehitys kehittää uuden tuotteen ja kun se on valmis, kertoo myynnille, että uutta versioita on alettava myydä. Myynti on kuitenkin valmistautumaton myyntiin, minkä seurauksena myynnin tulokset viivästyvät. Lisäksi uusi tuote sisältää virheitä ja puutteita, joiden vuoksi sitä on vaikea myydä ja ostaneet asiakkaat reklamoivat vioista myyntiin. Nuo ongelmat olisi ollut vältettävissä yhteistyöllä myynnin ja tuotekehityksen kesken.

Yves Morieux ja Peter Tollman kertovat kirjassaan Six Simple Rules vihjeitä.

Henkilöt, jotka ilmaisevat tyytymättömyyttään työhön saattavat olla niitä, joiden työssä ristiriitaiset vaatimukset ja yhteistoiminnan puuttuminen kohtaavat. He joutuvat taipumaan muiden vaatimuksiin muiden kieltäytyessä yhteistoiminnasta. Näillä valittajilla on kiinnostusta yhteistoimintaan, mutta heiltä puuttuu valta.

Henkilöt tai tiimit, joita muut vierastavat, moittivat tai joista muut eivätkä pidä, voivat olla tahoja, joilla on valtaa, mutta ne käyttävät valtaansa siihen, että muiden on taivuttava niiden tahtoon, jolloin muut joutuvat kantamaan joustamisesta aiheutuvat hankaluudet ja vaikeudet.

Yhteistoimintaa tukevan johtamisen ja esimiestyöskentelyn tukemiseksi on joskus voitava lisätä esimiehen valtaa, mutta toisissa tapauksissa sitä on vähennettävä. Se kummin on tehtävä riippuu asiayhteydestä organisaatiossa.

• Se jolla on valtaa, mutta ei harjoita yhteistoimintaa, siltä valtaa pois.
• Se jolla ei ole valtaa, mutta haluaisi yhteistoimintaa, sille valtaa lisää.

Jännitteet esimiesten välillä ja työryhmien kesken ovat seurauksia käytöksestä. Jännitteet ovat oireita, jotka aiheutuvat esimiesten ja työryhmien jäsenten käytöksestä. Jännitteet eivät ole syitä.

Jännitteiden lakaisu maton alle on yleensä toimimaton ratkaisu. Maton alle piiloon lakaistaan vain yhteistyön puuttumisen ongelmia. Ne eivät poistu sillä, että ongelmat peitetään näkyvistä.

Jännitteet voivat johtua siitä, että yksi osapuoli ei tee yhteistoimintaa ja kaikki yhteistoiminnan puutteesta johtuva hankaluus tulee muiden osapuolten kannettavaksi. Yhteistoimintaa tekemätöntä tiimiä tai esimiestä on muilla tapana moittia, mutta yhteistoimintaa tekemätön tiimi tai esimies voi olla tyytyväinen muihin tai välinpitämätön niistä. Moitteet ovat siis epäsymmetrisiä.

Jännitteitä voi syntyä myös siitä kun kaksi osapuolta tekee yhteistoimintaa, jolloin kumpikin osapuoli joustaa toisen eduksi ja omaksi mielipahakseen. Tällaisessa tapauksessa toisiin kohdistuvat moitteet ovat enemmän tai vähemmän symmetrisiä.

Hyvät suhteet voivat merkitä, että kaksi osapuolta tekee molempia osapuolia hyödyntävää yhteistoimintaa, mutta toisaalta hyvät suhteet voivat merkitä myös, ettei ole yhteistoimintaa lainkaan. Kumpikin osapuoli välttelee asioita, jotka voisivat johtaa toisen joustoon ja taipumiseen.

Ystävyyssuhde rajoittaa yhteistoimintaa, koska henkilö ei halua asettaa ystäväänsä tilanteeseen, jossa ystävän olisi joustettava vasten tahtoaan, mikä vaarantaisi ystävyyssuhteen. Siksi ystävät kiertävät ystävyyssuhdetta vaarantavaa riskiä mm pyrkimällä siirtämään jouston jonkun kolmannen osapuolen kontolle.

Yhteistoiminnan puutteeseen ratkaisu on, että yhteistoiminnasta kieltäytyvä joutuu kantamaan seurauksia siitä, ettei se harjoita yhteistoimintaa. Seuraus on rangaistus siitä, ettei harjoita yhteistoimintaa.

Toisaalta yhteistoimintaa harjoittavia on palkittava. Palkitseminen on tosin vaikeanpaa kuin yksilösuorituksista palkitseminen, koska on vaikea määrittää miten paljon tuloksista on kunkin yhteistoimintaa harjoittavan ansioita.

Yksi keino yhteistoiminnan parantamiseen on esimiehen suunnitelma, jonka aikajänne on pidempi kuin hänen alaistensa pisin aikajänne. Suunnitelma luo rungon, jonka toteuttamiseen tiimi tarvitsee yhteistoimintaa. Suunnitelman toteutumisen seuranta osaltaan luo olosuhteet, joissa voi arvioida henkilöiden yhteistoimintaa ja sen puutteita. Seurannassa ne paljastuvat. Niihin voi puuttua.

Katso Miten pitkä aikajännen työhösi kuuluu kertoo asemasi organisaatiossa

Esimiehen rooli on merkittävä yhteistoiminnan parantamisessa.

Yhteistoiminnan parantaminen organisaation eri tiimien ja henkilöiden kesken tuottaa suuria tulosparannuksia lyhyessä ajassa.

Aiheeseen liittyviä muita Actionalin Katsauksen artikkeleita:

• Vallan jakaminen kasvattaa organisaation vallan määrää
• Myynnin sisäinen yhteistyö – yhteistoiminta muiden kanssa
• Esimiehen vallasta ja vallan puutteesta
• Miksi asiantuntijat pyrkivät välttämään yhteistoimintaa ja ns pehmeä johtaminen on haitta?
• Kun kaksi osapuolta riitelevät eivätkä tule toimeen toistensa kanssa