Keinoja siirtyä tekemättömyyden kulttuurista aikaan saamisen kulttuuriin
Kokous päättyy. Osallistujat lähtevät omille teilleen ja kun seuraavan kerran tavataan huomataan, ettei päätettyjä asioita ole toteutettu.
Työskennellessäni liikkeenjohtajien kanssa olen huomannut, että yleisin syy strategian toteutumattomuuteen on tekemättömyys. Puhutaan. Sovitaan. Mutta ei tehdä.
Sovitaan ottaa yhteys tiettyyn määrään kohderyhmään kuuluvia asiakkaita. Määrää pidetään sopivana ja keinoja hyvinä, mutta sovittu jää tekemättä.
Tulee muuta. Prioriteetit muuttuvat. Koira söi päätökset. Selityksiä on ziljoonia.
Lopputulos on kuitenkin, ettei tehty mitä oli sovittu tehtäväksi.
Ja sama kierre toistuu kerta toisensa jälkeen yhä uudelleen ja uudelleen erilaisten sovittujen tehtävien hoidossa.
Se on yrityksen kulttuurissa, että ollaan sopivinaan ja ollaan tekevinään.
Seurauksena on tuottavuuden kärsiminen. Asiat toteutuvat hitaasti. Samoja ongelmia yritetään korjata toistuvasti. On alhainen luottamus siihen, että kollegat, esimies ja alaiset pitävät sen minkä lupaavat.
Syitä ovat omien havaintojeni mukaan:
1) epärealistinen kuva omista kyvyistä
2) epärealistinen näkemys aikatauluista
3) kasvojen menettämisen pelosta luvataan enemmän kuin tietää voivansa toteuttaa
4) ei uskalleta puolustaa aikaisempia sitoumuksia vaan uusin lupaus nostetaan prioriteetissä ylimmäksi
5) esimies ja kollegat hyväksyvät tekemättömyyden, koska itsekin jättävät tekemättä sen minkä ovat luvanneet
6) tulee yllätyksiä joihin ei ole osattu varautua ennalta
7) tehdään vain sellaista, joka on hauskaa ja mukavaa ja jätetään ponnistusta vaativat asiat tekemättä
8) pysytään omassa laatikossa
Mitä esimies ja liikkeenjohtaja voi tehdä tekemättömyyden kultuurin muuttamiseksi?
Tehokas esimiehen keino muuttaa tekemättömyyden kulttuuria aikaan saamisen kultuuriksi on seurata miten hyvin sovitut asiat toteutetaan.
Kuinka moni sovituista asioista on tehty määräajassa? Pitämällä kirjaa toteutuksista saa kuvan miten hyvin toteutukset onnistuvat ja – tärkeä asia – oppii itsestään ja tiimistään.
Toteutettujen asioiden luettelo palvelee myös myönteisen ilmapiirin kehittämistä.
Tekemättömiin asioihin on tietenkin myös puututtava ja selvitettävä mistä todellisuudessa on kyse. Oliko se todellakin koira joka söi päätökset vai jotain muuta?
Sovittuja asioita voi arvioida myös kriittisesti. Onko tehtävän suorittaminen ylipäänsä tarpeellista? Voi tulla uutta tietoa, joka poistaa tarpeen.
Sovittaessa on arvioitava ollaanko ihan oikeasti sitoutumassa sovitun asian toteuttamiseen vai onko kyseessä jokin leikki tai peli.
Onko selkeää mitä on tehtävä, kuka tekee ja koska se tehdään?
Ellei voi täysin sitoutua tehtävään tai sen aikatauluun niin voiko asiasta neuvotella? Tarvitaanko osaamista, jota ei ole? Voiko tehtävän suoritusta viivästyttää parempaan ajankohtaan?
Vastaamalla edellä oleviin kysymyksiin voi esimies varmistua paremmin siitä, että sovitut asiat todella toteutuvat.
Mutta on vielä yksi asia, joka on mielestäni hyvin tärkeä.
Se on, että heti havaitessaan ongelmia sovitun tehtävän suorittamisessa on otettava yhteys esimieheen ongelman korjaamiseksi. Esimiehen on syytä vaatia tuota ja tarjota apua alaiselle, joka ilmoittaa olevan hankaluuksissa huomioiden kuitenkin sen, ettei ala tehdä alaisen puolesta.
Pyrkimällä tuollaiseen edellä kuvaamaani kulttuuriin uskon lähes jokaisen yrityksen saavan aikaan enemmän, nopeammin ja tehokkaammin. Lisäksi se kasvattaa ihmistä ja kohottaa ilmapiiriä.
Jos haluat aikaan saamista edistävän pöytäkirjamallin niin soita tai lähetä sähköpostia.
Aiheeseen liittyviä muita Actionalin Katsauksen artikkeleita:
Oikein hyvä artikkeli. Muutama lisähuomio. Usein mainitsemissasi palavereissa ei ole suorittavaa porrasta, jolloin päätösten jakaminen ja jalkauttaminen jää tekemättä. Palavereissa joissa suorittava porras on mukana ei käyty keskustelu ole aidosti kahden suuntaista. Päätökset on jo tehty, niitä ei muuteta vaikka palaverissa tulisi parempi esitys tai toimintamalli esille. Tilanne jää usein todella epäselväksi, esimiehet ymmärtävät kuunnelleensa suorittavaa porrasta, antaneensa heille selkeät ohjeet ja samaan aikaan suorittava porras jää odottamaan päätöstä ja ohjeita palaverissä käydyn keskustelun pohjalta. Siis keskustelun jota ei koskaan käyty. Tilanne tulehtuu ja kukaan ei ota aidosti aiheesta kiinni. Toivottavasti lupaamassasi pöytäkirjamallissa on yhtenä aitona elementtinä päätöksestä saatu palaute ja sen käsittely sekä mahdolliset toimenpiteet ja uudet päätökset, sekä niiden tietoon saattaminen. Esimiestyön vaikein osa ei ole päätösten tekeminen, vaan niistä tiedottaminen ja vastuunkantaminen päätösten vaikutuksista.
Kiitos Jorma valaisevasta kommentistasi.
Mitä tulisi tapahtua, että kuvaamasi tilanne muuttuisi? Mainitset, että palaverissa voi tulla parempi esitys, mutta päätökset on jo tehty, eikä niitä muuteta. Miten tuota pitäisi kehittää?
Käyttämässäni pöytäkirjamallissa taustaoletuksena on, että päätö on punnittu ja harkittu. Sitten se kirjataan. Ohjausta tulee kun seurataan miten päätöksen toteutus onnistuu, mitä esteitä ja ongelmia on ratkaistava. Osa asioista ratkeaa tekijän toimesta ja osa voi tarvita kokouksen käsittelyä.
Toivottavasti tämä vastasi kysymyksiin.