Muutoksesta puhutaan nykyään paljon, koska teknologian kehittyminen muuttaa yhteiskuntia eli yritysten toimintaympäristöä ennen näkemättömällä vauhdilla.

Muutoksen syleilystä on tullut hyve. Muutos on asia johon jokaisen olisi suhtauduttava myönteisesti ja oltava altis muutokselle, mutta todellisuus on usein toista.

Nykyajan muutokselle on ominaista, että muutosta halutaan hallita ja ohjata tavoitteellisesti. Jo antiikissa tiedettiin muutoksen olevan ainoa pysyvä asia, mutta antiikissa muutos tarkoitti luonnon ja ihmisten itsestään tapahtuvaa luonnollista muuttumista. Nykyään muutoksella usein ymmärretään ihmisen tekemää ja toteuttamaa tarkoituksellista muuttamista.

Muutosta tapahtuu organisaatioissa ihan itsestään koko ajan vastauksena toimintaympäristön muutoksille. Esimerkiksi digitalisaatio voi hiipiä ikään kuin vähitellen ja hiljaa organisaatioon ilman mitään sen kummempaa muutoshanketta. Paljon puhuttu itseohjautuvuus edistää muutosketteryyttä luonnollisella tavalla.

Usein “luonnollisella” vauhdilla tapahtuvaa muutosta pidetään liian hitaana ja sen onnistumista sattumanvaraisena ja silloin halutaan ohjata muutos tavoitteellisesti tietyn kaltaiseksi mahdollisimma nopeasti.

Organisaation muutoksen suunnittelu

Organisaatioissa muutoksen toteuttaminen voi kestää pitkään, koska toimiakseen monen ihmisen on muutettava jotakin. Jokaisen ihmisen kaikkien muutosten integrointi ja koordinointi organisaation muutoksen kokonaisuudeksi vie aikaa.

Organisaation johto kehittää uuden strategian, säästöohjelman tai yritys menee uusille markkinoille tai muuttaa tapaa, jolla tuotteita ja palveluja myydään ja markkinoidaan. Johto voi käyttää kuukausia muutoksen suunnitteluun.

Kun suunnitelma lopulta julkistetaan päätöksenä niin usein johto odottaa, että henkilöstö oppii ja omaksuu muutoksen nopeasti pettyäkseen sitten myöhemmin muutoksen hitauteen. Syyttävä sormi osoittaa helposti muutosvastarintaisia, joista on myöhemmin tässä artikkelissa. Tässä artikkelissa kuvaan keinoja, joiden avulla voi pyrkiä välttymään pettymykseltä.

Isossa muutoksessa suuri joukko ihmisiä taistelee henkisesti muutoksen sisäistämiseksi. Heidän mielessään pyörii asioita, joista on mahdollisesti luovuttava eikä muutoksen uusi tuleva tila ole vielä hahmottunut. Ilmassa on paljon epävarmuutta.

Ihmiset eivät sisäistä muutosta yhtä aikaa. Jokainen kulkee omaa epävarmaa muutospolkuaan pitkin.

Suunnittelemalla muutosta etukäteen voi yrittää varmistua siitä, että muutos toteutuu ja, että muutokseen sisältyvä epävarmuuden aika jää lyhyeksi ja haittavaikutuksen organisaation toimintaan pieniksi.

Muutoksen aloittamisesta voi kertoa tiedotteella. Johto kertoo henkilöstölle miten se on päätynyt muutokseen. Toisin sanoen, se kertoo syyn muutokselle. Miksi muutos on tehtävä.

Oikeanlainen muutoksen syy on ongelma, jonka muutos ratkaisee ja se ongelma on niin polttava, että muutos on pakko tehdä.

Avaamalla selkeästi ja vakuuttavasti prosessi miten johto on päätynyt johtopäätöksiinsä, syyt ja tavoitteet, sekä niitä tukevat faktat, on muun organisaation helpompi hyväksyä johdon suunnittelema muutos. Muutokseen liittyvät asiat ovat usein vaikeita, käsitteellisiä ja vaikuttavat pitkällä aikajänteellä, mikä tekee niistä monimutkaisia ja vaativia.

Vaikka johdon suunnitelma on olemassa, on sitä tarkennettava henkilöstön omaan työhön istuvaksi. Asioita on usein jäänyt huomiotta. Henkilöstölle kerrotaan muutoksen kokonaissuunnitelma, johon kuuluu henkilöstön muutossuunnittelun osallistumisen tavat ja keinot, kuinka eri organisaation osien toiminta integroidaan yhteen.

Jostain vanhasta on luovuttava ja on tiedettävä, mistä luovutaan ja mitä ei enää tehdä. Jotkut henkilöstöstä ja johdostakin menettää jotain, kun vanhasta luovutaan.

Luopumisen tilalle tulee uutta ja osa vanhasta jatkuu. Hyvin suunnitellussa muutoksessa nuo asiat osataan kuvailla ja tarkentaa muutoksen kuluessa.

Muutos voi olla niin suuri, että organisaatiota on suojeltava uusilta muutoksilta kunnes muutos on toteutettu riittävästi.

Muutokset vaikuttavat usein organisaation rakenteeseen, “politiikkaan” ja toimintatapoihin, kompensaatioihin, tavoitteisiin ja muihin asioihin. Ne on huomioitava muutosta suunniteltaessa.

Muutos lisää kaikkien osallisten työmäärää muutoksen läpiviemisen ajaksi ja siksi on hyvä ennen muutoksen julkistamista miettiä ja pohtia ulkopuolisen muutoksen fasilitoijan käyttöä väliaikaisena voimavarana muutoksen toteutuksen aikana.

Organisaation toimintatapojen muutos

Usein fiksut ja älykkäät johtajat ovat käsitelleet muutosta sisäisesti kertomatta ajatuksistaan ja ratkaisuista muille. Organisaation johto on voinut käyttää kuukausia aikaa asioiden miettimiseen ja pohtimiseen ja ratkaisujen löytämiseen, jolloin johto on sisäistänyt muutoksen hyvin omalta osaltaan.

Monet johtajat tuntevat varsin huonosti oman organisaationsa realiteetit, minkä johdosta muutos on vaikea toteuttaa. Tiedostamalla miten oma organisaatio todellisuudessa toimii voi välttää muutoksen kompastuskivet.

Toimintatapojen muutoksen vaikuttaa paljon organisaation rakenteet, prosessit, menetelmät, järjestelmät ja käytänteet. Niitä on todennäköisesti muutettava joltain osin, jotta haluttu muutos voi toteutua.

Esimerkiksi haluttaessa muutos, jossa tarkoitus on voimallisesti hakea uusia asiakkaita niin myynnin palkkiomallin on tuettava uusien asiakkaiden hankintaa. Jos palkkiomalli tekee myyjän näkökulmasta vanhoille asiakkaille myymisen kannattavammaksi kuin uusille, on myyjän kannalta on järkevää keskittyä myymään vanhoille asiakkaille ja haluttu muutos jää toteutumatta.

Viralliset kuvaukset yrityksen rakenteista, prosesseista ja järjestelmistä ovat todennäköisesti puutteellisia siten, että se miten niiden tulisi vaikuttaa työhön poikkeaa siitä miten ne todellisuudessa vaikuttavat. Realistisen kuvan saamiseksi on selvitettävä miten henkilöstö oikeasti toimii. Ihmiset haluavat luonnostaan tehdä työnsä hyvin (pienimmällä vaivalla), joten jos prosessit eivät mahdollista hyvin tekemistä niin henkilöt kehittävät omat oikopolkunsa prosessien puutteisiin saadakseen työnsä tehdyksi.

Henkilöstöä on hyvä kuunnella herkällä korvalla, koska se tietää mitä ongelmia ja vaikeuksia rakenteet, prosessit ja järjestelmät sille aiheuttavat. Parhaimmillaan suuriakin muutoksia voi saada aikaan muuttamalla jotain keskeistä prosessia paremmin työn tekemisen tarvetta vastaavaksi. Yksi henkilöstön kuuntelun keino on ulkopuolisen objektiivisen tahon suorittama analyysi.

Muutoksen hallinnan tapoja

Muutoksen hallinta on oleellisesti muutoksen suuruutta, laajuutta ja aikataulua koskevaa.

Jim Collins kuvaa menestyskirjassaan Built to last jatkuvan muutoksen tarpeesta organisaation toiminnan kestävään kehittämiseen. Japanista lähtöisin olevat laatujärjestelmät neuvovat myös parantamaan toimintaa askel askeleelta.

Intuitiivisesti ihmiset tietävät, että asioita voi muuttaa ja parantaa vähitellen, mutta on pidettävä yllä myös sitä tuttua ja turvallista, joka mahdollistaa, että energiaa riittää siihen mitä on muutettava.

Pienin askelin tehtävä muutos tarkoittaa, että kun jotain muuttuu niin samaan aikaan on myös jotain muuttumatonta. Muutosta sekä on, että ei ole samaan aikaan. On sekä toistaiseksi pysyvää, vakaata, tuttua ja turvallista, että jotain muuttuvaa, mikä on ihmisille lähinnä luontaista ja siksi toimiva tapa tehdä ohjattuja muutoksia.

Suuret ja laajat muutokset ovat riskipitoisempia kuin rajatut ja pienet jatkuvat muutokset. Voinee sanoa, että suuriin muutoshankkeisiin joudutaan sen vuoksi, että jatkuva toiminnan kehittäminen, jatkuvat pienet muutokset, on jätetty tekemättä.

Muutosta voi hallita säätämällä muutoksen laajuutta. Esimerkiksi muutoksen voi toteuttaa osassa organisaatiota mm pilottiprojektina, jonka kestoaika on lyhyt. Tällaisen pilotin toteutus opettaa organisaation tekemään nopeankin muutoksen, joka kohdistuu kapeaan hallittavaan osa-alueeseen. Pilotin jälkeen muutos voidaan laajentaa organisaatiossa.

Eräs pilottihankkeiden toteuttamisen sovellus on ns malliviikko. Se tarkoittaa, että päätetään, että tulevaisuudessa tietyn viikon aikana tehdään koko suunniteltu muutos. Ennen tuon sovitun viikon alkamista tehdään kaikki mahdollinen valmiiksi muutoksen toteuttamiseksi. Eräs asiakkaani lyhensi toimitusaikansa malliviikon avulla viidesosaan yhdessä viikossa.

Keinoja onnistuvaan muutokseen

Muutoksen onnistumisen osoittaa, että henkilöstö toimii toisin, muutoksen edellyttämällä tavalla, päivittäisessä työssään. Esimerkiksi uusien asiakkaiden hankintatapauksessa myyjät ovat sisäistäneet, mitä heidän tarkalleen on tehtävä uusien asiakkaiden saamisen eteen. Päivittäiseen uusien asiakkaiden hankkimiseen on suureksi avuksi, että johdolla on esittää suunnitelma mistä ja miten uusia asiakkaita on tarkoitus hakea.

Muutoksen onnistumiseksi on ylemmän kerroksen muutoksen käsitteellisestä kuvauksesta siis tehtävä polku päivittäisen konkreettisen työn tekemisen muutokseen.

Polun luomisessa lähiesimiehillä on merkittävä ohjaava vaikutus. Lähiesimiehen on tulkittava käsitteellinen pitkän aikajänteen muutostarve konkreettiseksi lyhyen aikajänteen tekemiseksi. Lähiesimiehellä tulee olla valtuuksia muutoksen tekemiseen ja valtuudet ovat vaikutusvaltaa, joka on sitä, että lähiesimies voi vaikuttaa johdettaviensa tulevaisuuteen jollain merkityksellisellä tavalla. Lähiesimiesten vaikutusvallan puuttuminen saa aikaan tilanteen, jossa hänen alaisensa päättävät muutoksen onnistumisesta.

Muutoksen epäonnistumiseen vaikuttavat myös taidot ja mahdollisuudet. Kun myyjältä esimerkiksi puuttuu taitoa luoda ensikontakti uusiin asiakkaisiin tai, jos myyjän työaika menee vanhojen asiakkaiden hoitamiseen, myyjä tuskin ryhtyy hankkimaan uusia asiakkaita.

Myös lähiesimiehen taidot ja mahdollisuuden on tunnistettava. Usein ratkaisu osaamisen puutteeseen on koulutusohjelma. Koska koulutus toimii tunnetusti varsin heikosti on koulutuksessa jaettua tiedollista osaamista vahvistettava esimerkiksi coachauksella.

Ympäristöllä on myös suuri merkitys muutoksen toteutumiseen päivittäisellä tasolla. Jos esimerkiksi organisaation johto osoittaa kiinnostusta vanhoihin asiakkaisiin, mutta ei osoita systemaattista sitoutumista uusien asiakkaiden hankinnan onnistumista kohtaan, eivät myyjätkään todennäköisesti ala kontaktoimaan uusia asiakkaita. Vielä jos yksittäinen myyjä havaitsee, etteivät hänen kollegansakaan panosta uusien asiakkaiden hankintaan niin se vahvistaa sitä, ettei myyjä itsekään panosta.

Muiden antama esimerkki on vahva vaikutin kullekin yksittäiselle henkilölle. Muiden edistyminen muutoksen toteutuksessa tulee tuoda julki.

Johdon on oltava mallina muutokselle. Jos johto vetäytyy hiljaisuuteen muutoksen julkistuksen jälkeen, on erittäin todennäköistä, ettei henkilöstö tule tekemään muutosta. Henkilöstö lukee vetäytymisen piittaamattomuudeksi ja puuttumattomuudeksi.

Johdon on hyvä tuoda julki mitä se itse muuttaa omassa toiminnassaan, jotta se loisi henkilöstöön mentaliteettia, että johto on itse sitoutunut muutokseen. On johdettava edestä.

Onnistuva muutos edellyttää henkistä panostusta

Johtaja voi vaikuttaa paremmin tunnistaessaan ja hyväksyessään, että muutos edellyttää jokaiselta lisää henkistä energiaa ja aikaa.
Ihmiset kysyvät mielessään kuinka muutos liittyy minuun? Onko minun sitouduttava muutokseen? Mitä se merkitsisi?

Kyse on ajattelutyöstä.

Aivotutkimukset ovat osoittaneet, että uuden asian oppiminen luo uusia hermoratoja aivoissa, mikä kuluttaa energiaa ja ihminen väsyy ihan kirjaimellisesti. Muutoksessa on kyse monen ihmisen henkisen energian panostuksesta.

Johtaja vaikuttaa paremmin kun hän:

• hyväksyy sen että muutos vaatii energiaa häneltä itseltään ja muilta
• energia kuluu ajatteluun, harkintaan ja pohtimiseen
• muutos vaatii aikaa, koska muutos kuluttaa energiavaroja, jotka on ladattava uudelleen
• muutoksen valmistuttua toteutus on selkäydintoimintaa ja kuluttaa vähän energiaa

Kukin yksilö päättää itse paljonko henkistä energiaansa hän käyttää, mutta johtaja voi kuitenkin pyrkiä vaikuttamaan panostukseen eri tavoin.

Yksi keino on vahvistaa luottamusta siihen, että asiat hoituvat. Todisteiksi käyvät menneet menestymiset. Menestystarinoilla myyjätkin myyvät uusille asiakkaille.

Keskittyminen ratkaisuihin menneiden ongelmien vatvomisen sijasta nostaa energian käyttöä. Innostaminen, rohkaisu ja toivon ylläpito ruokkii yksilöä panostamaan omaa energiaansa.

Joskus on tarpeen luoda selkä seinää vasten -tilanne. Se merkitsee, että on vain yksi suunta, jossa valo kajastaa. Valo tulee muutoksen suunnasta. Jo muinainen kiinalainen sotataidon opettaja Sun Tzu kirjoitti, että ihmiselle on aina jätettävä perääntymistie. Hyvä perääntymistie on halutun muutoksen suunnassa.

Muutosvastarinnan syitä

Puhuttaessa muutosvastarinnasta tarkoitetaan, että henkilöstö vastustaa johdon haluamaa muutosta. Vain hyväksymällä, että muutoksen vastustamiseen on järkevät syyt, voi johto puuttua syihin. Jos johto ajattelee muutoksen vastustuksen olevan tunnekuohuntaa niin todelliset syyt jäävät tunnistamatta, jolloin niitä ei pysty korjaamaan.

Usein ns muutosvastarinnan todelliset syyt liittyvät yrityksen rakenteisiin, prosesseihin, käytänteihin ja palkitsemiseen. Myös vaaditun muutoksen konkreettisuus, henkilöstön osaaminen ja johdon oma käytös muutoksen toteutuksessa vaikuttaa muutosvastarintaa lisäävästi tai vähentävästi.

Nuo kaikki ovat asioita, joihin yrityksen johto voi muutoksessa vaikuttaa, mutta voidakseen vaikuttaa niihin, on johdon tunnistettava edellä olevia asioita koskevat realiteetit.

Osasyy muutoksen pitkään toteutumisaikaan on ihmisten luontainen pyrkimys minimoida muutos. Haluamme pyrkiä pienimpään mahdolliseen muutokseen. Haluamme pitää tuttua ja tunnettua niin paljon kuin ikinä kykenemme pitämään ja minimoimaan muutoksen kunakin hetkenä. Iso äkillinen muutos aiheuttaa epävarmuutta ja stressiä.

Tuo merkitsee, että on muutoksessa on jäätävä jäljelle jotain tuttua ja turvallista, riskitöntä ja nopealla ajattelulla hoidettavaa vanhaa asiaa.

Muutosta haluavan johtajan on annosteltava muutoksen määrää kahdesta syystä:

• hänen on itse muututtava, joten hänen on annosteltava muutoksen määrää oman johtamisensa muutokseen sopivaksi
• muiden on kyettävä sisäistämään ja sulattelemaan muutos

Muutosjohtajan on annosteltava muutos sekä oman itsensä vuoksi, että muiden vuoksi. On hyvä palastella muutos.

Ihmiset pyrkivät pitämään yllä ympäristön vakautta, koska sellainen ympäristö on tuttua, helppoa ja turvallista:

• Ihmiset ovat hyväksyneet ja valinneet pysyä nykyisessä ympäristössä sellaisena kuin se on. Tutussa ympäristössä toimiminen on helppoa.
• He ymmärtävät oman roolinsa ja suhteensa muihin nykyisessä ympäristössä. Omaa roolia ei tarvitse pohtia.
• Ihmiset työskentelevät vahvuuksistaan käsin ja ovat vahvimpia nykyisessä tilassa.
• Esimiehet tietävät mitä tuloksia voivat odottaa nykytilassa.
• Nykytilassa voi egojen tarpeita hallita.
• Ihmiset tuntevat olonsa mukavaksi nykyisten toimintatapojen vallitessa ja luultavasti ovat osallistuneet toimintatapojen luomiseen. He ovat myös luoneet organisaation ongelmat. Ongelmat ovat tuttuja ja hallittavia.

Muutos voi uhata noita kaikkia ja tutusta ympäristöstä tulee tuntematon. Ihmiset eivät enää vaistomaisesti tiedä kuinka heidän on toimittava.

Valmentava johtaja muutoksen tukijana

Valmentava johtaminen on tapa auttaa ihmisiä muuttumaan tarkoituksellisen muutoksen olosuhteissa.

Valmentavan johtamisen ydintä on kysymykset, joihin vastaamalla valmennettava muuttaa näkemyksiään ja ajatuksiaan tai saa uusia toimintaideoita ja tunnistaa paremmin mahdollisuuksia.

Valmentava johtamisen ideana on valmennettavan oivalluttaminen ratkaisemaan omia työhönsä liittyviä ongelmia.

Valmentava johtajuus on tärkeä ja vahva keino toteuttaa käytännössä muutoksia päivittäiseen työhön. Se kuuluu moderniin johtamiseen.

• Valmennettavan henkilön kokemia muutoksia voi kuvata seuraavilla tavoilla:
• muuttuvat näkemykset
• muuttuneita näkemyksiä seuraa käyttäytymisen muutos
• uudet ideat ja ajatukset avaavat uusia mahdollisuuksia
• valmennettavan suhde organisaatioon muuttuu

Muutokset toimintatapoihin ja käytökseen tapahtuvat henkilön näkemysten muuttuessa, mikä tapahtuu kun hän tiedostaa asioita, jotka ovat olleet hänelle ennestään tiedostamattomia. Silloin tiedostamattomasta tulee tiedostettua ja tunnistettua. Tiedostamattomia asioita saattavat olla henkilön vinksahtaneet käsitykset omasta itsestään.

Henkilön tullessa tietoiseksi nykyisestä tavasta nähdä ja suhtautua asioihin ja tapahtumiin hän voi kehittää uuden suhtautumistavan, mikä on muutos aiempaan.

Oletus on, että tiedostettuaan asian henkilö voi muuttaa sitä. Aina näin ei käy. Tarvitaan muutakin, joka voi olla esimerkiksi käytöksen muutos.

Muutos tapahtuu myös käyttäytymällä ja toimimalla toisin ja olemalla tilivelvollinen tekemisestä. Käyttäytymisen muutos muuttaa henkilöä itseään.

Parhaimmillaan valmentavalla johtamisella ihminen kasvaa tekemään sellaista, mitä hän ei kuvitellut aiemmin olevan itselleen mahdollista.

Valmentava johtaminen käytännössä ja vaikutukset organisaatiossa

Analyysi ja audit muutoksen käynnistämisessä

Muutoksen suunnittelun apuna voi olla ulkopuolisen asiantuntijan objektiivinen analyysi ja auditointi, joka antaa tarkat ehdotukset organisaatiossa tehtävälle muutokselle.

Jotkut asiakkaani olivat yrittäneet myynnin toimintamallin muutosta vuosia epäonnistuen kerta toisensa jälkeen, mutta auditoinnilla he saivat selvyyden keskeisistä muutosta kaipaavista seikoista vain viikoissa ja toteuttivat muutokset muutamassa viikossa ja kuukaudessa.

Analyysi luo pohjan tehtäville myynnin toimintamallin muutoksille ja kehittämistoimenpiteille, jotka kohdistuvat myyntitoiminnan organisaatioon, myyntitoiminnan tavoiteasetantaan, toteutukseen ja seurantaan (rakennettu johtamisjärjestelmä), palkkaukseen, myyntikäyntien sisältöön, tapaan kehittää vanhoja asiakkuuksia ja toimintamalliin uusien asiakkaiden löytämiseksi.

Myyntitoiminnan analyysi ja audit

Yhteenveto

Edellä oli muutoksen suunnittelusta, prosessien ja rakenteiden vaikutuksesta muutokseen, muutoksen hallinnan keinoja ja miten muutoksen onnistuminen näkyy, muutosvastarinnasta, valmentavasta johtamisesta henkilöäkohtaisen muutoksen tukena ja auditoinnista ja analyysistä muutoksen tarkentamiseen.


Aiheeseen liittyviä muita Actionalin Katsauksen kirjoituksia:

• Muutosjohtaminen
• Muutoksen coachaus myynnissä
• Miksi muutoksen johtaminen myyntiorganisaatiossa on niin vaikeaa
• 4 keinoa onnistuneeseen muutokseen
• Uuden strategian toteutus myynnissä