Kun puhutaan organisaation johtamisesta niin silloin tavallisesti puhutaan sellaisista asioista kuten aitous, miten johtaja edistää työntekijöiden hyvinvointia, rakentaa luottamusta ja ylipäänsä on mukava ihminen.

Silloin puhe on ideaalisesta johtajan kuvasta, jonka haluaisimme johtajilla olevan ja se poikkeaa siitä mitä oikeasti usein on. Todellisuudessa johtamiseen liittyy usein narsismia, omien etujen edistämistä, sääntöjen rikkomista, valehtelua, vallan hamuamista ja sen näyttämistä.

Toivekuva on erilainen kuin todellisuus ja, jos pidämme toivekuvaa totena todellisuuden sijasta, tulee vaikeuksia.

Monet menestyneet ja ihaillut johtajat olivat ennen kaikkea käytännöllisiä ja halukkaita tekemään kaiken sen mikä on tarpeen tavoitteen saavuttamiseksi. He muuttavat päätöksiään, eivät aina paljasta todellisia tarkoituksiaan ja käyttäytyvät epäaidosti.

Johtajat käyttäytyvät eri tavoin erilaisissa ympäristöissä. Ero näkyy työssä ja kotona käyttäytymisen eroissa. Myös organisaatiot muuttavat johtajan käyttäytymistä ja johtajan käyttäytyminen muuttuu kun johtaja vaihtaa työpaikkaa.

Luonteeseen ja persoonaan keskittyminen on usein tekosyy sille, ettei ole keksitty loogista ja järkevää syytä. Usein potkut leimataan henkilökemialla.

Saavutukset ovat tärkein mittari, jolla johtajaa arvioidaan

On selvää, että viime kädessä johtajaa arvoidaan hänen saavutuksistaan. Kun saavutukset ovat hyviä, on johtajakin hyvä ja, jos huonoja, on johtaja huono. Esimerkiksi kun Nokia pärjäsi erinomaisesti niin sen pääjohtajaa ihailtiin ja kunnoitettiin, mutta kun Nokian vaikeudet alkoivat, pääjohtajaa alettiin arvostella. Kuitenkin pääjohtaja oli yksi ja sama henkilö, jolla oli sama luonne ja persoona kuin ennenkin.

Vaikka johtaja edistäisi työntekijöiden hyvinvointia erinomaisen onnistuneesti niin, jos saavutuksia ei tule, niin johtaja joutuu ennemmin tai myöhemmin vaihtoon. Jos hän oli johtajana hyvin mukava ihminen niin erottamistilanteessa hänen sanotaan todennnäköisesti olleen liian mukava.

Kun asiat menevät hyvin liitämme hyvät saavutukset johtajaan ja huonot saavutukset liitetään myös johtajaan. Siksi johtajan on huolehdittava siitä, että saavutuksia tulee. Jos hän saa ne aikaan olemalla mukava, ei kukaan pane pahakseen. Kun saavutusten saaminen edellyttää vilpillisyyttä, tai oveluutta ja manipulointia, niin se on hinta, jonka johtaja joutuu maksamaan saavutuksista.

Johtajan älykkyyttä on tehdä se, mistä syntyy saavutuksia.

Älykkyytenä pidetään kykyä ratkaista ongelmia ja me kaikki olemme käyneet läpi opintoputken, jossa älykkyyttä osoitti kun muisti, tai osasi päätellä sen yhden oikean vastauksen. Älykkyystesteissä on myös yksi oikea vastaus.

Mutta organisaatioissa on harvoin ratkaistavana sellaisia ongelmia, joihin on olemassa yksi oikea vastaus vaan mahdollisia vastauksia on useita. Lisäksi jokaisesta vastauksesta seuraa todennäköisesti sivuvaikutuksia. Monista vastauksista on pääteltävä ja valittava se, mikä on tarkoituksenmukaisin ja johtaa todennäköisimmin ratkaisuun aiheuttamatta sivuvaikutuksena uusia vakavia ongelmia.

Voidakseen tehdä oikeat valinnat, on johtajan tunnistettava ja tiedostettava oma toimintaympäristönsä tarkkaan.

On ensinnäkin tarkasteltava olemassa olevia oletuksia. Ovatko oletukset päteviä vai vääriä? Se edellyttää tietoa, joka joko vahvistaa, tai kumoa oletuksen.

Ratkaisusta päätettäessä katse on tavoitteessa, johon ratkaisulla pyritään. Johtajan älykkyyttä on irrottaa katsee tavoitteesta ja siirtää huomio niihin asioihin, jotka ovat ratkaisun epätoivottuja mahdollisia sivuvaikutuksia.

Johtaja työskentelee muiden kanssa ja heidän kauttaan. Kanssa työskentely on sitä, että on yhteistoiminnassa lähipiirinsä kanssa saavutusten aikaan saamisessa. Muiden kautta työskentely on sitä, että muut on saatava puhaltamaan samaan hiileen. Heidät on saatava työskentelemään johtajan viitoittamaan suuntaan.

Älykäs johtaja osaa tunnistaa kanssaan työskentelevien ihmisten pyrkimyksiä, heidän agendansa ja tavoitteet. Ne voivat poiketa siitä mitä johtaja itse tavoittelee ja, olla jopa johtajan pyrkimysten este. Johtaja voi muuttaa muiden toimintaympäristöä tavalla, joka tekee muille loogiseksi ja järkeväksi toimia toisin kuin ennen.

Johtajan on tiedostettava miten hänen oma käyttäytymisensä, sanansa, tyylinsä ja se, mitä hän huomioi ja jättää huomiotta, vaikuttaa muihin. Hänen on arvioitava omien tekojensa vaikutukset ja myös mahdolliset epätoivotut sivuvaikutukset.

Älykäs johtaja tekee itsearviointia. Hän pyrkii tunnistamaan omia vinoumiaan ja rajojaan. Yksi keino itsearviointiin on hakea muilta palautetta ja arvioida saamansa palaute objektiivisesti. Palautetta voi saada johtajan lähipiiristä. Aina se ei kuitenkaan ole järkevää ja silloin on hyvä valita organisaation ulkopuolinen sparrauskumppani.

Älykkään johtajan tehtävä

Johtajan työssä on keksittävä toimivia ratkaisuja monimutkaisiin ongelmiin ja nällä ratkaisuilla on usein epätoivottuja sivuvaikutuksia. Organisaation johdolla ei ole sitä luksusta mikä koulussa ja yliopistossa oli, että on yksi oikea vastaus ,vaan hänellä on useita mahdollisia vastauksia, joista jokainen voi olla jollakin tavalla väärä ja toisilla tavoin oikea. Tässä ympäristössä johtaja toimii.

Eräs älykkyyden muotoa on kyky siirtää huomiota ja tehdä havaintoja. Se mitä johtaja ei huomaa, eikä tunnista, niin se on itsestään selvästi johtajan tutkakuvan ulkopuolella. Se mitä ei tiedä, eikä tunnista niin siihen ei voi puuttua. Sen huomaaminen, mitä ei ole huomannut ja, mitä ei tiedä, on älykkyyttä. Tätä älykkyyden osaa heikentää ns vahvistusharha. Uskomme ja muistamme sen, minkä uskomiseen ja muistamiseen olemme motivoituneita.

Yksi merkki siitä, että on hyvin sinut todellisuuden kanssa on se, että osaa ennustaa mitä tulee tapahtumaan. Kun johtaja on aikeissa tehdä päätöksen niin on hyvä käyttää hetki sen pohtimiseen, että mitä päätöksen seurauksena tulee mahdollisesti tapahtumaan. Ja sitten ennakoida tulevat tapahtumat.

Jos on vaikeuksia ennustaa mitä tapahtuu, on se merkki siitä, että asiaan liittyy epäselvyyttä ja hämäryyttä. Silloin on hyvä tehdä varmistuksia ja tarkistuksia.

Älykkyyttä on saada asioita tehdyksi muiden kautta. Johtaja ei myy itse eikä itse kehitä tuotetta vaan hänen on työskenneltävä muiden kautta, jotta syntyy myyntiä ja yritys kehittää uusia tuotteita. Käytännössä lähes kaiken sen seurauksena mitä johtaja tekee, syntyy tuotos, joka ei sellaisenaan ole yrityksen tuotos vaan, joku muu organisaation jäsen ottaa johtajan tuotoksen jalostaakseen siitä yrityksen tuotoksen.

Älykkyys näyttäytyy siinä, miten pitkällä aikajänteellä pystyy työskentelemään. Mitä pidempi aikajänne on, sitä vaativampi tehtävä on älyllisesti. Tämä ilmenee mm siinä, että yrityksen johto suunnittelee strategian, jonka aikajänne on vuosia. Samaan aikaan myyjien suunnittelun aikajänne on viikkoja. On älyllisesti haastavampaa suunnitella puoli vuotta eteenpäin kuin suunnitella huominen. Puoli vuotta vaatii analyysia, kriittistä tarkastelua, johtopäätöksiä aivan eri tavalla kuin huomisen suunnittelu.

Miten lisätä johtajan älykkyyttä?

Johtajat elävät monimutkaisessa ja monimuotoisessa ympäristössä, jossa asioilla on ristikkäisiä ja monimutkaisia keskinäisiä vaikutuksia toisiinsa. Ei ole olemassa yhtä ainoaa oikeaa ratkaisua vaan on useita, jotka kaikki voivat edistää tavoiteltu asiaa, mutta eri määrin ja erilaisilla sivuvaikutuksilla.

Johtajuus, kyky saada asioita aikaiseksi, on taito, jota voi kehittää kuten mitä tahansa taitoa. Pianon soitosta kielten opiskeluun. Johtajuus ei ole luonteen ominaisuus vaan johtajaksi voi kasvaa.

Johtamisen älykkyyden lisäämiseen ensimmäinen ja tärkein asia on olemassa olevan ympäristön mahdollisimman tarkka tunnistaminen.

Mihin sinä et kiinnitä huomiotasi? Kun keksit siihen vastauksen on huomiokykysi laajentunut. Tiedä enemmän kuin tiesit ennen.

Johtaja työskentelee muiden kautta ja on tunnistettava mikä on se logiikka, jonka mukaan muut toimivat. Miksi he tekevät sen minkä tekevät ja mikä tekee heille järkeväksi toimia niin kuin he toimivat?

Onko sinulla kiveen hakattuja oletuksia ja, jos on, niin miten testaisit niiden pätevyyden? On helpompi olla aivan varma asiasta, josta tietää vähän kuin asiasta, josta tietää tosi paljon.

Mieti mitä voisi tapahtua, kuinka todennäköinen tapahtuma on ja miten suuria tapahtuman vaikutukset voivat olla? Entä jos tehty strategia tai suunnitelma menee pieleen, niin miten se menee pieleen? Nämä arvioit auttavat ennakoimaan tulevia tapahtumia.

Mikä on se ongelma, jota yritän ratkaista? Usein aikaa ja vaivaa tuhlataan väärän ongelman ratkaisuyrityksiin kun järkevintä on selvittää ensin itselle, että ongelma on oikeasti sellainen, joka on ratkaistava.

Mitä tiedän olevan totta siitä, mikä ongelmaan liittyy? On hyvä kirjoittaa paperille kaikki se mitä tietää ongelmasta ja sen aikaisemmista ratkaisuyrityksistä.

Miksi uskon, että se mitä pidän totena, on totta? Mistä tiedän niiden olevan totta? Vastaukset auttavat tunnistamaan ongelmaan liittyvien uskomusten lähteitä.

Mikä todistaa, että uskomukset ovat totta? Ellei todisteita löydy sille, että uskomus on todellisuutta, niin vähintään oppii omista uskomuksistaan. On hyvä muistaa, että ihmiset uskovat asioihin, joiden uskomiseen heillä on motivaatio.

Varjostavatko omat tunteet arviointia ja järkevää päättelyä? Tunteet ovat vahvoja voimia ja niitä voi kesyttää tunnistamalla ne. Se, että sanoo vallitsevan tunteen nimen ääneen, tai kirjoittaa sen paperille, toimii joillekin tunteiden parempaan tunnistamiseen. Tunteet on hyvä siirtää taka-alalle kun tarkoitus on tehdä järkeviä ja älykkäitä päätöksiä. Valitettavasti jos asian käsittely menee tunteelliseksi, se on kokonaan tunteellista, eikä järkipuhe tehoa ennen kuin tunteet on käsitelty.

Mitä vaihtoehtoisia näkemyksiä voisi olla? Ellei vaihtoehtoja ole, ei ole valinnan mahdollisuutta vaan yhden mahdollisen ratkaisun monopoli.

Mitä seurauksia siitä on, että on väärässä omien oletustensa kanssa? On tiedettävä mikä on panoksena. Kun tietää, että panokset ovat suuret, on oltava erityisen harkitsevainen ja järkeilevä. Kun panokset ovat olemattoman pienet niin ei kannata nähdä suurta päätöksen tekemisen vaivaa vaan päätöksen voi tehdä lonkalta ampumalla.

Edellä olevat kysymykset johtaja voi esittää itselleen ja vastata niihin itse. Kysymykset ovat osa itsensä johtamista, johon mm tulosjohtaminen perustuu. Itse itseltään kysymisen heikkous on, ettei välttämättä keksi kysyä itseltään tärkeitä kysymyksiä. Toinen tapa on palkata coach, joka esittää kysymykset ja kaikki ne muut kysymykset, mitä itse ei keksi kysyä.

Valmentava johtaminen älykkyyden nostajana

Edellä olevat kysymykset ovat ns coachaavia kysymyksiä. Niihin vastaaminen siirtää vastaajan huomion kysymyksessä olevaan asiaan.

Johtaja voi tehdä vastaavia kysymyksiä omille johdettavilleen ja silloin puhutaan coachaavasta, tai valmentavasta johtamisesta. Valmentava johtaminen lisää älyn ja järjen käyttöä. Valmentava johtaminen auttaa tarkastelemaan toimintaympäristöä sellaisena kuin se todellisuudessa on ja tekemään sen, mikä oikeasti johtaa saavutuksiin.

Johtajan alaisia koskee se, että myös heidän on saavutettava jotakin, useimmat työskentelevät yhdessä muiden kanssa ja osa myös muiden kautta. Jokainen hyötyy itsearvioinnista ja valmentava johtaminen toimii erinomaisesti osana itsearviointia.

Aiheesta lisää kirjallisuudessa:

Jeffrey Pfeffer: Getting beyond the BS of leadership literature, McKinsey Quarterly, Jan 2016
Justin Menkes: Hiring for Smarts, Harvard Business Review Nov 2005
Daniel Kahneman: Ajattelu nopeasti ja hitaasti
Ronald G. Capelle: Optimizing Organization Design – A Proven Approach to Enhance Financial Performance, Customer Satisfaction and Employee Engagement
Yves Morieux & Peter Tollman: Six Simple Rules, Harvard Business Review Press, 2014
Michael Bazigos, Chris Gagnon, and Bill Schaninger: Leadership in context, McKinsey Quarterly Jan 2016
Peter F. Drucker: Druckerin parhaat – Peter Druckerin keskeiset ajatukset – 60 vuotta johtamistutkimusta ja – tietoa, WSOY 2001

Aiheeseen liittyviä muita Actionalin Katsauksen kirjoituksia:

• Tarkkaavaisuuden säätely organisaatiossa
• Myyntitaidot ovat perusedellytys hyväksi myynnin johtajaksi, mutta eivät riittäviä
• Valmentava johtaja on älyn ja järjen käytön kasvattaja
• Johtajan ammatillinen luottamus ja sen rakentaminen
• Johtaja on toivon kauppamies